日本考察0:00
欢迎收听 《 疯投圈 》， 我是 Rio。 节目开始之前插播一条通知 ：《 疯投圈 》 日本考察团第三期将于今年 9 月 7 日至 12 日在日本东京进行 。
理解中国消费的未来 ， 日本是最好的研究对象 。 日本值得我们学习的不是 " 商业模式 " 的创新 ，而是消费需求的趋势 。
关注在日本社会高度成熟 、 并且在未来中国可能获得同样发展的消费需求 ， 依然是本次日本考察的核心 。
你可以在微信搜索 " 疯投圈 " 的公众号 ，在菜单栏找到入口 ， 了解行程安排和报名方式 。
我们节目一直都会关注整个大健康消费行业的一个趋势 ，因为其实我们之前去日本考察的时候也发现了 ， 日本过去 30 年经济的发展是停滞的 ，但是少数还在不断发展 、 屡创新高的行业 ，其中有一个最典型的就是大健康类别的消费 。
健康快餐0:34
过去一年从无糖茶到户外服装 ， 都在这个大健康的趋势之下加速发展 。 那我们今天的节目也沿着这个行业趋势来进行一个案例的探讨 。
我们今天节目邀请的嘉宾 ，是我所投资的一个项目 ， 健康快餐这个领域里面的一个挺有意思的品牌 ， 叫做 " 超级碗 "。
邀请到 " 超级碗 " 的创始人高松 ， 来做客我们 《 疯投圈 》 节目 。 高松 ， 可以打个招呼 。
哈喽 ， 疯投圈的朋友们大家好 ， 我是 Foodball 超级碗的创始人， 我叫高松 。
超级碗这个名字很好记 ， 跟美国的那个著名的体育赛事是一样的一个名字 ，但它其实是一个餐饮品牌 。 那我们大部分的餐饮品牌 ， 一般都会用品类来定义自己 。
你是海底捞火锅 ， 你是茶颜悦色的奶茶 ， 你是瑞幸咖啡 ， 这一听就知道你是干嘛的 。 但是 " 超级碗 " 这个品牌名字 ， 一听上去好像不太知道是干嘛的 。
所以我想高松一上来先给大家介绍一下， 你给一个没有吃过 " 超级碗 " 的新用户 ， 你会怎么介绍这个品牌呢 ？
我之前听用户有一个描述叫做 " 好吃的健康餐 "， 所以我们实际上做的品类就叫 " 健康轻食 " 这个品类 。在创业的初期 ， 它的出发点其实没有从品类或者从主食角度去思考我们到底要做什么 ， 先从需求角度在想我们要做什么 。
我们要解决需求其实就一件事情 ： 让用户更容易 、 更方便地吃到健康一点的食物 。 所以到现在我们在描述我们做什么的时候 ， 就叫做 " 好吃的健康餐 "。
那我们其实一听到这个健康的这个说法 ， 很多人心里面就会开始低估了 ， 对吧 ？ 健康是不是等于吃草呢 ？
或者就不好吃 ， 对吧 ？ 健康东西反人性 ， 这句话其实是我相信高松你也听过很多遍 。 那我跟我身边的朋友分享 ， 我说我投资了 " 超级碗 " 这个健康快餐品牌 ， 别人的第一反应通常也是这个 。
这种下意识的反应 ， 很大程度上是对健康快餐的一个固有认知 。 那其实前几年有很多的所谓沙拉品牌 ，其实也火过一阵子 ， 最后也死了 。
那其实也加深了这样的一种成见 。
对 ，因为传统上我们就是说 " 好吃不健康 ， 健康不好吃 "， 你只能二选一 。 但是高松你刚才讲说 " 超级碗 " 的定义叫做 " 好吃的 "， 这个定义很重要 。
好吃的健康餐 ， 这两个你怎么把它拿捏好 ？
实际上我们在解决这个问题的时候 ， 最后找到了几条路径 。在这几条路径之前 ， 我可能先分享一下我 ， 包括我们自己创业团队一开始在选择这件事情的时候 ， 自己作为消费者的一些感受 。在创业初期我们想做这件事情 ，但当时市面上 2015 年， 当时市面上我们能吃到的一些品牌 ， 大多数专注在沙拉 ， 舶来品的沙拉或者说三明治 ， 整体是偏生冷的 。
中式创新3:08
那我自己吃了一段时间以后， 几乎快到一个月的时候 ， 我几乎很难再坚持吃下去 。 每一次吃是这个创业的那个热情让我 " 我得吃一下 "， 那就是一个很反人性的一个消费路径 ， 就我得下定决心我才能吃一个东西 。
那带来的结果可能就是这个品类很难产生复购 。 那客观地讲 ，在中国这个土壤之下做餐饮 ， 好吃真的是一个无上限的事情 。
中国有太多的美食了 ， 消费者对健康的这个需求又是切实存在的 。 我们最后在做的时候发现 ， 我自己作为消费者 ， 包括我们自己在探索的时候 ， 发现有几个点可以解决 。
第一 ， 先把东西做热 。 传统的轻食其实是偏生冷的 ， 生冷的食物其实不太适合中国胃 。 第二 ，其实是做偏中式的口味 ， 健康轻食它其实是个舶来品 。
沙拉也是外国口味为主 ，其实不是很多消费者能够 ， 中国消费者能够接受的 。
没错 ， 我们自己在探索好吃的时候 ， 一开始发现有一件事情很重要 ， 就是什么叫好吃呢 ？ 其实即使是中国用户 ，他的对好吃的定义也不太一样 。他背后有一个词叫做 " 还原度 "。
还原的是什么呢 ？ 叫 " 小时候妈妈的味道 "。 就像在广州的用户跟在北京的用户 、 在江苏的用户 ， 大家对好吃的定义不太一样 。
所以我们在做单一食材的时候 ， 用了大量的这个中式口味 ， 比如说我们卖得非常好的那个蜜汁鸡腿肉 ， 它其实是个中式做法 ， 包括那个红炖牛腩肉也是一个很中式的一个做法 。
我们去成都开店以后， 我们把酱料做了个升级 ， 做了一个川味辣椒粉 ，在轻食里面提供了一个中国人认为的辣 。
就是辣椒粉这种调味品进入到了轻食的餐厅里面 ， 它其实看起来也挺跨界的 。
没错 ， 那这些跨界的东西怎么在这个健康这里面去表达呢 ？ 后来我们再回到健康这件事情思考的时候 ， 我们发现我们真正把住的其实就是两件事情就够了 。
第一件事情叫做食材更健康 ， 我们用更多新鲜的 Superfood， 比如说像鱼干粮我们用得比较多 ， 像这个黑豆酱 ， 像这些东西 ， 把食材做得更健康 、 更优质 。
这是第一个我们把住的一个我们认为的底线 。 第二个底线其实更重要 ， 叫做饮食结构的均衡 。 我们走到 " 超级碗 " 店里的时候 ， 整个墙上它没有那么详细的菜单 ，但有一个很重要的东西叫做四不点餐 ： 先选碳水 ， 再选蛋白质 ， 再选植物纤维 ， 再选配料 。
然后每一步有固定的搭配比例 ， 比如碳水固定在 180 到 200 克之类 。 当这个比例把握住了以后， 中间每一个选择其实是可延展的 ， 它变成一个排列组合了 。
比如第二步选蛋白质 ， 蛋白质其实有很多东西可做的 ， 我们自己卖得比较好的像鸡肉 、 像牛肉 ， 我们最近马上要上一个虾类的 。
每一个单品都可以做很多的延展 ， 整体还是一个偏饮食结构的四不选餐 ，但是每一个单品可以用大量的中式的 、 热的这种符合中国人口味的口感去实现它 。
给没有吃过或者没有见过这个 " 超级碗 " 品牌的朋友们总结一下， 就其实是西式传统的沙拉和这个轻食的那些原材料 ， 配以中式的口味和中式的一些营养搭配 ， 做成的一个健康又好吃的快餐 。
对 ， 总结得比我说得好 。
城市扩张6:39
如果大家去过那个 " 超级碗 " 的门店体验的话 ， 你会感受到一种像食堂打饭的感觉 ， 就是毕业之后很少体验到这种感觉 ， 就是你要排队 ， 然后像在食堂里面选菜 ， 一个菜一个菜这样选 。
那其实这种感觉打出来的这份饭 ， 我自己第一次吃到的时候 ， 大概是三年前的时候 ， 我第一次吃到 " 超级碗 "， 我觉得有一种健康盖浇饭的感觉 。
就是说其实本质上是一碗营养成分很多的一个盖浇饭 ，但其实它又用了很多健康的原材料 。 有一个点我印象很深 ，在健康这个事情上， 就是我们叫外卖的时候 ， 经常有个痛点 ， 就是外卖的产品通常来说蔬菜都特别少 ，但是我在每一次点 " 超级碗 " 外卖的时候 ，" 超级碗 " 的那个蔬菜还是放得非常多的 。
我们刚刚在录音前吃完的这个 " 超级碗 " 的这一碗 ， 里面的蔬菜感觉就非常丰富 。 我觉得这一点其实是给人的这个心理暗示是特别好的 ， 就我今天又吃得更健康了 。
那这里面其实还是有一个问题 ， 就是我们还是围绕着健康这个点再稍微展开一下 。 那其实很多人会有一个意识 ， 会觉得说健康其实更多是一种心理暗示 ， 对吧 ？
就好像穿 Lululemon 的瑜伽服 ， 可能我就认为我今天就是一个热爱运动的 、 生活方式的这么一个消费者 ， 对吧 ？ 我不一定每天都一定要去做瑜伽的运动 ，但我可能会很喜欢把 Lululemon 的衣服穿在身上 。
这种心理暗示会让他们觉得自己在成为更优秀的人。 那我不知道高松你觉得你的品牌现在是真的在帮助大家变成更健康了 ， 还是这种心理暗示的这个成分更高呢 ？
我肯定是认为 " 超级碗 " 真实地在让用户吃得更健康一点 ，但这里面有一个有意思的定义叫做绝对健康和相对健康 。
那 " 超级碗 " 毫无疑问追求的一定不是绝对健康 ， 绝对健康大多数人受不了 。
就是健康不好吃的那一个东西了 。
就是那个大家对健康的成见 ， 就来自于这个极度的这个不吃油不吃肉这样子 。
是 ， 我们真正实现的是叫相对健康 ， 让你每一餐吃得稍微健康一点 ， 你的饮食结构稍微均衡一点 ， 该吃的碳水有 ， 然后该吃的蔬菜有足够 ， 然后蛋白质有摄入得足够 。
这是一个相对健康的过程 ， 毫无疑问肯定是比传统快餐要健康很多的 。
目前 " 超级碗 " 只有北京 、 上海 、 成都这三个城市 ， 所以如果不在这三个城市的听众 ，其实暂时还是吃不到 " 超级碗 " 的 。
那其实高松也可以给大家分享一下， 你在这三个城市做了一个布局 ， 然后首先你们也是从北京起家的 ， 我们认识的时候你也是在北京开始做 ， 当时还没有到上海去 ， 当时是只有北京跟成都 。
那 " 超级碗 " 作为一个从北京开始做的餐饮品牌 ，在市场上我们认为是很少见的 ， 全国很优秀的餐饮品牌 ， 从北京起步的是屈指可数的 。
所以你们当时在北京开始创业是怎么样的一个考虑 ？
当然得坦白承认 ， 创业者的资源能力都是有限的 ， 我们很难在那个处境下去做充分的市场验证 。
我因为大学在北京读的 ， 所以对北京市场相对了解一些 ， 然后大量的人脉资源都在北京 。在我看来 ， 第一 ， 肯定是这里更容易我去做创业 ； 第二 ， 我自己的感受就是从消费者的角度出发 ， 上海太卷了 ， 上海整体的餐饮竞争水平其实是偏高的 。在这样的环境下， 给一个新兴品牌的容错率其实是很低的 。
那相比较而言 ， 北京的容错率会高一些 ， 所以最早我们选择从北京开始在做这件事 。
就是它虽然有很多因素对于一个新的餐饮品牌不友好 ， 就例如说我觉得业内的很多朋友也都非常熟悉了 ， 就北京的开店选址的数量是有限的 ， 对吧 ？
街边店通常来说流量都不高 ， 然后气候也是因为有大概接近半年的时间特别寒冷 ， 所以不利于这个餐饮品牌的这个发展 ， 这种种它的一个缺点吧 。
那刚刚高松你说到其实它有一些好处 ， 就是你的对手也比较少 。 那现在你也在发展了很多年之后， 从去年开始也进入到上海市场了嘛 ， 所以你在上海市场还算是一个新手 。
那在这个所谓的要求更高 、 全国的这种健康消费的制高点 ， 上海这个市场你现在的感受是怎么样的 ？
广阔天地大有可为 ， 我们实际上在北京大概都有个六七年的时间 ， 专注在做几件事情 。 第一个很重要的就是打磨单店模型 ， 让这个店做得更扎实 ； 第二 ， 产品其实从创业到现在已经做了很大的迭代和进步了 ，其实每年都会有进步 ； 第三个就是这个整个团队也是在经历了那个一点点的困难磨难中， 从一个团伙慢慢地看起来更像一个团队了 。
我说这个其实就是在说在去上海之前 ， 我们在做了很多准备 ， 同时上海的市场确实整体的这个接纳度会更高 ， 然后整体消费水平在一线城市里面也算非常好的 。
所以这些客观因素给了我们很大的优势 ， 再来上海整体到去年 6 月份到现在 ， 整体表现还是不错的 。
在过去一年的时间里面 ， 你会发现上海市场给你什么惊喜 ？ 就你会发现在北京的时候可能还没有感受到这样的一个消费者的反馈 ，但发现上海市场可能会更加地在这方面更成熟的 。
两方面的惊喜吧 ， 一方面惊喜来自于上海作为一个外国人非常多的一个城市 ， 它整体的口味上新化程度比较高 ， 所以对这个品类天然有着极强的这个接纳度 。
这相比北京或者其他中国的一线城市来说 ， 都是非常非常领先的 。 第二个惊喜来自于它整个的这个商业的分布相对分散均匀 ， 北京整体上其实是偏集中的 ， 东边就是国贸 ， 是一个非常非常集中区域 ， 西边就是金融街 。
所以带来的开店点位的选择上 ，其实没有那么的从容 。在上海 ， 你走两步可能就是一个大的商圈 ， 可选择的点位是非常多的 。
其实高松的这个节奏 ， 我从投资的角度看 ，其实是有它一定的合理性 。 这个合理性就在于说 ，其实在你能力还不够强的时候 ， 你先在一个对你的容忍空间比较高 、 你可以慢慢摸索的市场先猥琐发育一下 。
它们猥琐发育了大概六年多 、 七年的时间 ， 才进入到上海这个全中国的一个制高点 。 但是竞争是最惨烈 、 要求最高 ， 消费者一旦不满足的话 ， 你可能就没有第二次机会了 。
所以其实是这么一个发展节奏 。 那这样的一个发展节奏让我想起其实当时瑞幸咖啡在开始做的时候 ，也是先从北京开始的 。在瑞幸咖啡刚开始做的两三年里面 ，有大量的上海朋友给我吐槽过 ，他们从上海人的角度来看 ， 觉得瑞幸咖啡那个咖啡根本就喝一口就得扔的 ， 就在那个时候 。
对 ， 现在可能已经好很多 ，因为毕竟也经过这么多年的一个发展嘛 。 所以但我觉得确确实实像这个不同的行业里面都有这样的一个特点 ， 就是北京人超一点 ， 就其实你可以用它来作为你的一个起步 。
新手村 。
那其实除了这两个一线城市以外 ，其实你们现在还在唯一的一个新一线城市是有经营的 ， 广深这两个一线城市你们还没有进 ， 这可能是明年的一个规划 。
那现在你们在新一线城市仅仅只有成都 ， 你们当时进入到成都之后， 你们发现成都的用户需求跟一线城市有什么区别呢 ？
我们是在去上海之前去的成都 ， 所以对这个市场投入的感情会更多的 ，因为比较早 。 成都这个城市其实很有意思的 ， 我们当时去的时候也做了很多的艰难的讨论 ，因为在我们看来 ， 成都它的口味是非常刁钻的 ，在全国美食这个角度也是遥遥领先的嘛 。
那你在这个城市要做一个轻食 ， 大家普遍认为很难吃的一个轻食 ， 很难让大家愿意满意的 。 但对我们来说 ， 那是一个非常必要的一个挑战 ，因为我们未来想去的地方不只是超一线城市 ， 我们想试验更多的新一线 ，以及未来的二线 、 三线城市 。
当时在做的时候 ， 我们也做了挺多的准备的 ，其中一个准备是在菜单结构上， 我们也为了成都的这个市场做了一些产品上的差异化 ， 比如说后来全国都在推广的这个川味辣椒粉 ， 就是最早在成都开始做的 。
结果上我们还是很吃惊的 ， 成都它在口味上非常刁钻 ，但是在我们发现年轻的消费者们对于健康这个需求不因城市而有差异 ，不因口味而有差异 ，他们的这个健康需求是普遍存在的 ， 这其实是给了我们挺大的信心的 。
反而在成都可能有个好处 ， 大家可能吃油辣的火锅比较多 ， 然后总得有个一周有个两三天可能得吃得清淡一点 ， 才能跟你去吃得比较那个腐败的时候能够形成一些中和 。
中午吃健康 ， 晚上吃火锅 ， 这样会好一点 。
我们让高松来给大家介绍了一下整个 " 超级碗 " 这个品牌的定位 ， 还有它的一些菜式的一些选择 。
这里面我们总结一下 ，有个最关键的核心词 ， 就是它是一个中式的好吃的健康快餐 。 那其实像大家印象当中的那个沙拉 ， 像这种生冷的这种菜品 ，在你们门店里面也有提供 ，但应该占比是特别少的 。
那你们大部分的蔬菜还是做熟的 ？
大部分是做熟的 ，但是我们在这个碳水选择里面 ，base 里面 ， 除了糙米饭 、 义式烩饭这些 ， 我们还提供了一个选择叫做沙拉的 base， 就你不需要碳水了 ， 你可以选择沙拉做基底 ， 那是生鲜食物 。
但这个整个占比在销售里面大概占个 5% 左右吧 。
那大家听到这里应该都能理解说这 " 超级碗 " 是个什么样的品牌 。 那我觉得这个品牌背后， 它肯定是由这个创始团队做出来的 。
那这个创始团队的创始人高松 ，他是非常有意思 ，15 年他研究生毕业的时候 ，也没有去工作 ， 就直接就创业做了这个品牌 。
创业缘起16:02
那其实他在本科读的专业其实跟餐饮没什么关系 ，其实高松是人大物理系毕业的 。 你作为一个物理系毕业的这个毕业生 ， 怎么会想到在 15 年的时候就去做这个餐饮的创业呢 ？
我自己本身大学的时候就是个吃货 ， 所以人大在那个海淀区嘛 ， 我们东门有一条女人街 ， 然后西门周边其实有很多很多好吃的东西 。
那作为一个学生来说 ， 消费能力有限 ，但我为数不多的钱几乎都花在吃这件事情上了 。 所以我自己作为消费者来说 ， 对这个行业是非常感兴趣的 。
第二个 ， 我自己大学的时候就愿意折腾一些创业的事情 ， 这可能跟天气有关吧 ， 愿意创造一些新东西 。 大概在大三大四的时候 ， 我就确定我未来想做一个自己的创业品牌 ， 那大概率还集中在自己的兴趣上， 那就是餐饮 。
所以在毕业之前 ， 我就申请了高雄餐旅大学 ， 去读了两年的餐旅管理研究生 。
是我们台湾地区高雄的餐旅大学 ， 这个专业是一个什么专业 ？ 什么叫餐旅专业 ？
这个专业其实到研究生阶段几乎就跟商学院差不多 ，但是用大量的餐饮 、 旅游 、 酒店的案例 ，在围绕这些案例去做这个商业的研究 ， 所以更多的学的还是偏理论层面的 。
我自己会辅修一些这个大学部的课程 ， 比如我自己还修了什么日式料理 。
就这个学校是专门 。
叫餐旅 ，hospitality， 它是有餐饮 、 酒店 、 旅游 ， 甚至娱乐产业之类的 。
但你就集中把它的餐的部分给研究了一部分 。
对 ， 就是大学部的课程我是自己选修嘛 ， 修了什么餐饮的 ， 就是说中餐的 ， 所以我做菜也会一些 ， 酿酒也会一些 ， 品酒也会一些 ， 按自己兴趣导向嘛 。
但是研究生主要课程还是聚焦在商学院本身的课程 。 我去之前 ， 模糊对我自己想做的餐饮品牌有一些判断 ，但是到底做什么我其实当时没有概念的 。
我两个模糊的判断 ， 第一个是想做一个大众都能吃到的东西 ，而不是说依赖于厨师的手艺 、 他的火候 ， 然后做得非常非常厉害 ，但是只在这一家店可以吃了 ，而是希望大多数用户在不同的地方都能吃到稳定质量之上的好东西 。
不是小餐馆 ， 要开大连锁 。
对 ， 现在想是当时是想做连锁 ，但是我自己的判断是想做这个标准化一点的东西吧 。 第二个我自己的判断就是想做一些新的东西 。
我自己作为新用户 ， 我也感受到自己作为新用户的需求跟以前的好像餐饮的这个用户不太一样 。
当时市面上的产品满足不了你这样用户的 。
对 ，有一些个性化需求 ， 我自己也没有描述得那么清楚到底是什么样的餐饮品牌我自己会喜欢 。 所以带着这两个模糊判断 ， 我去读了这个研究生 。
那也是在研究生的最后一年， 我们在写毕业论文的时候 ， 接触到了北美的很多的类似的这个餐饮品牌 ， 比如说最近讨论比较多的像 Chipotle， 我当时研究它的时候大概是不到两千家店 。
Chipotle 是墨西哥菜 ， 墨西哥菜在北美还是认为比较健康的一个品类 ， 大的 ，因为它有各种的蔬菜 ， 还有这个就面皮 ，但也不是很多 ， 碳水不是很多 ， 它比例是比较均衡的 。
对 ， 这个 Chipotle 这个品牌其实是你们当时去研究的一个对象嘛 ， 所以今天在你们 " 超级碗 " 的门店的这个自助选餐的流程 ， 还是能体现一些这个 Chipotle 的一些痕迹的 。
包括我觉得赛百味 ， 就是美国的这些快餐品牌 ， 它都很擅长做这种自助式选餐的这样的流程 。 你先选这一个 ， 你有很多的款式 ， 对吧 ？
有很多的菜 ， 你可以直接就加到那个卷饼当中 。 就是 " 超级碗 " 做了一个碗 ， 对吧 ？ 它就是吃米饭 、 吃面条 ， 对吧 ？
那这个北美的这些品牌 ， 它们可能就是做了一个三明治 ， 或者像 Chipotle 一样做了一个卷饼 ， 对吧 ？ 你往里面卷东西 ，但本质这个逻辑还是类似的 。
那这个品牌现在发展得特别大 ，Chipotle 现在的市值是接近 900 亿美金 ，在我们录制的时候 。
国内好像还没有 ， 对吧 ？ 只有在北美和欧洲有 。
没错 ，而且它的市值已经超过了国内随处可见的星巴克 。其实星巴克的那个影响力和国际的知名度肯定是远远超过 Chipotle 的 ，但实际上在今天 ， 它的市值是没有这个 Chipotle 这个品牌那么高 。
那当时 15 年你们在高雄的餐旅大学念完之后， 去北美考察了这个品牌 ， 会给你们带来一些创意的灵感是吗 ？
实际上我是研究了大概大半年的时间 ， 才第一次去美国看到这个品牌 。 我之前是在无数的文献 。
先做理论研究 。
理论研究 ， 研究得非常充分 。 真正看到门店的那一刻还是有点震撼的 ， 就当时那样的品类在中国还是不存在 。
看到它那一刻 ， 我就大概知道我们我自己未来想做一个什么样的餐饮品牌了 。Chipotle 的成长其实有它时代的独特性的 ， 当然成长于 1993 年的美国 。
93 年这个大家给它补一下历史背景 ， 这个当时应该是刚提出这个互联网信息高速公路 ， 然后开始就进入信息时代 ， 开始起飞 ， 对吧 ？
这个是一个大的背景 ， 大家可以理解一下 。
当时整个这个餐饮的市在美国的市场处在一个阶段 ， 就是麦当劳 、 肯德基已经发展很多年， 在美国已经随处可见了 。
但是消费水平变高以后， 新的消费者们对饮食的需求又开始有了变化 。 麦当劳肯德基满足不了的是什么呢 ？
是它对好的食材 、 对健康的需求 。Chipotle 这个品牌应运而生 ， 然后直到零几年的时候它上市 。 当时麦当劳也投资过它 ，在它这一笔 deal 里面应该也赚了不少钱的 。Chipotle 算做得比较早的 ， 同期有很多我们现在耳熟能详的很多品牌 ，也是从那个阶段开始不断地涌现出来 。
那背后其实就是整个消费市场的需求在发生变化 。 但当你现在走到那个美国的街道上的时候 ， 你会发现像麦当劳 ， 它可能还是在服务区或者消费水平不太好的地方还会有这样的店 。
市区里面随处可见的快餐都是以健康为主导的这样的快餐为主了 。 我当时研究完 Chipotle 的这个单点模型以后， 我就内心为之振奋 ，因为我的感受就是我当时那个阶段 ， 中国正处在美国 90 年代那个阶段 ， 需求的发展总有相似性的 。
日本经历过这个阶段 ， 美国经历过这个阶段 ， 我觉得中国未来也会经历这样的阶段 。 同时我自己作为消费者也切实地感受到这个需求真实存在 ， 我就想回来我就做这个事情 。
但具体怎么实现还是一点点的在这个后来单点模型的打磨中去琢磨出来的嘛 。
但那个时候你已经决定好是做这个品类了吗 ？
没错 ，在台湾的时候 ， 毕业论文在开始写之前我就知道我要干这个事 ， 然后就花了很多的精力 ， 就远超于身边同学准备毕业论文的热情程度 ， 就在准备这个事 。
这个是理论研究的结果 ，是吧 ？ 就干这个方向 ， 就做这个品类是没有问题的 。
是的 ，是的 。
这个是少见的 ， 从理论导向推导出来做餐饮模型的这个项目 。
因为本来就要交毕业论文 ， 看到这个品类以后我就特别兴奋 ， 就全部身心都趴在这个品类上去琢磨 ， 然后回来就做了类似的事情 。
就是 15 年你开始考察完就回到北京创业 ， 受到这个 Chipotle 的这个启发 ，但其实那个年代我们可以回想一下 Rio， 就是接近 10 年前 ， 那个是一个互联网创业风起云涌的时候 ， 大众创业和万众创新的一个高潮 。
所以当时的创业 ， 我们也刚刚入行做这个风险投资这个领域 ， 当年那其实也看了很多这种互联网相关的项目 。
但那个时候你开始创业的时候 ， 我们是完全没听过你的 ， 所以还能我们都在北京生活 。 因为其实当时的餐饮创业肯定不是投资人关注的一个主流赛道嘛 。
那其实当时在一个社会主流并不特别多的关注的情况下， 餐饮的创业者很多也都是不是有一些所谓的名校背景 ， 相对来说这个学历比较高 ， 这种创业者在当时的餐饮领域里面肯定是比较少的 。
高松你在那个时候做这样的一个选择 ， 社会周围的人或者你的家人朋友会觉得比较奇怪吗 ？ 就你当时怎么样去下定这样的决心呢 ？
大学的时候我做了餐饮创业这个选择的时候 ，其实已经遇到家庭 、 身边同学很多不理解了 。 就你做个消费者就挺好的 ， 为什么非得要去开个馆子呢 ？
包括我父亲其实对这件事情也非常抵触 ，他认识到的这个餐饮老板在那个年代下 ，他觉得他有些刻板印象 。
我就不描述那个刻板印象 ， 我相信很多人都有这样的刻板印象 。他觉得你读了一个大学 ， 还不错的一个大学 ， 背后你回来你要做这样一件事情 。
但我从来没从那个角度去思考过这个问题 ， 我是觉得需求存在 ， 那我自己的意义是要创造一些价值 ， 做一些不同的事情出来 。
那至于在哪个品类 ， 那我肯定是选一个我自己感兴趣的品类 ， 这个行业不存在高低贵贱的 。 但在当时那个处境下， 我又很难去说服我的父亲 。
中间有过一段时间其实交流不是那么多 ， 直到我 15 年回来创立开了第一家店 ， 到 16 年、17 年我们第二家店 、 第三家店陆续开出来的时候 ， 我把我父亲 、 我爸妈邀请到北京来 ，在我的店里面吃了一顿 " 超级碗 " 的时候 ，在那一刻我才能真正感受到他们好像真的理解我要做什么事情了 。在那之前 ， 感受更像是行吧 ， 你去折腾吧 ， 反正你总有一
天你会知道我说的是什么意思的 。
你没有在家里面给他们做来吃一下你的这个产品吗 ？
就 " 超级碗 " 的那个呈现形式 ，因为食材种类太丰富了 ，在家里面很难去实现出来 。
慢速发展25:27
你刚提到说你其实 16、17 年邀请那个父母过来尝了一下嘛 ，但其实那个时候门店数是不多的 。 你们前三年一共开了多少家店 ？
前三年大概就四五家店 ， 就是陆陆续续赚一家店的钱我们开一家店 ， 然后一家一家再迭代单点模型 。
当时你可能因为从学校刚出来 ， 经验也不是特别丰富 ， 要去美国考察了 Chipotle， 所以你肯定也是想做一个跟它类似的一个健康快餐的一个模型 。
但如果我们站在今天的角度去看的话 ， 你们今天跟这个美国的这个对标的这个品牌其实已经有很大的区别了 。
你们其实是走出了一些中式健康快餐的一些自己的独特的尝试 。在这个过程当中， 它会发生很多的调整 ， 又踩过什么样的坑呢 ？
因为你直接把美国人爱吃的那种墨西哥卷饼拿过来国内开店 ， 消费者的接受度也不会很高 。 虽然它表面上的那个行业是一个大的行业 ， 所谓的健康快餐这个大行业 ，但美国人吃的是那个墨西哥的那个卷饼 ， 那咱们中国人还是吃米饭的 。
这些调整是怎么发生的 ？
中国用户在口味上跟美国用户肯定是不一样的 。 举个例子 ，在 Chipotle 有一个很好的产品 ， 就卖得很好的产品叫手撕猪肉 。"
超级碗 " 在早期也出过类似的产品 ，但是在中国普遍的认为猪肉其实没有那么健康 ， 实际上它的油脂含量也高一点 ，但没有高那么多 。
它其实也是一个很不错的蛋白质选择 。 但是卖了一段时间外， 这个产品在中国普遍不是那么接受 ， 那后来这个产品就下掉了 。
就中国人觉得猪肉跟健康没有太多关系 。
对 ， 然后还有像蔬菜类的选择 。 最早我们蔬菜类的选择也跟美式的那样 ， 就是像 Chipotle 这些品牌一样 ， 更多聚焦在什么生冷的蔬菜上， 比如说那个大叶生菜之类 。
但我们后来发现在中国大家对蔬菜选择其实丰富性非常非常多 ，而且更多的是热的 、 煮熟的 。 那我们就在一点点迭代 ， 像今年出的那个叫 " 四好食蔬 "， 它其实就是把几个食材简单焯水 、 清烹饪了一下 ，但它的口感是热乎的 、 清脆的 。
简单加一下也更符合中国的这个消化习惯吧 。 我们没有吃那么多生冷的叶子 ， 很多人其实吃下去肠胃是不舒服的 ， 你这个煮一下还是会好很多 。
所以在这个过程当中， 你们做的核心的事情其实做了很多本地化的一些调整 ，而这些调整是需要时间的 ， 对吧 ？
因为它不能像我们当时看很多互联网的模式一样 ， 就是美国有个优步打车 ， 你在中国坐个滴滴打车 ，其实都是一个很直接的一个 copy to China。
但你们在当时做的其实是一个消费需求的一个本地化 。 我听下来其实就是在产品端 、 在门店的模型 ，其实都要为中国做很多的定制 ， 所以这个其实是挺花时间的 。
所以你们前三年开出四五家店 ， 这个会不会让你的压力很大 ？ 因为这个速度发展不是很快 ， 然后周围可能也会有一些当时在互联网行业的一些朋友 ， 我相信你肯定有这样的一些同学跟朋友 ，他们可能在那个年代的时候能够是一个快速发展的状态 。
那这个会给你造成什么压力吗 ？
我可以再帮大家回溯一下那个年代 。
15 年是从 TMT 的这个高潮 。
我印象特别深 ，13 年去 ， 然后 15 年回来 ， 中间可能每几个月我会从高雄飞到北京一次嘛 ， 然后每次我回来都会发现这个地铁广告 ， 然后这个公交站广告都会变一轮 ， 甚至行业都会变一轮 。
这个发展速度是非常非常快的 。 这个发展其实连带到餐饮行业也有一些变化 ， 这变化其实有当时代的背景 ， 比如说移动支付更普及 ， 餐饮开始也开始变得可以这个资本化 。
当时很火的品牌黄太极 ， 然后像这个西少爷 、 像刁爷 ， 就是当时有一个很火的概念叫做 O2O， 然后餐饮的 O2O 把餐饮开始在做的网红化的那个状态 ， 就是哪怕几家店都可以迅速让全国人民都开始知道 ， 加上一些营销的打法 。
所以在那个时代背景下， 连带着很多新创业者开始涌向这个餐饮这个行业 ， 觉得这件事情不再像传统的那个餐饮行业那样单一只能作为吭哧吭哧一家店一家店干 。
所以整体的那个环境是相对极燥的 。 我当时记得很深 ，有一个铺子在望京 ， 我们当时上午看完以后， 我们觉得不错 ， 回来商量一下， 下午再去看的时候 ， 这铺子就已经租出去了 。
就是类似这种场景其实非常非常多 ， 可能跟发心有关系 。 我们这个团队一直不觉得不是以这个资本化或者以快为目的的一个团队 。
如果是那样的一个团队 ， 我们一开始的动作就会有很多不一样 ， 可能跟我自己个人也有关系吧 。 我们更期待的是把一件事情做好 ， 哪怕慢一点 ， 先把一件事扎扎实实做好 。
就头几年你还是觉得这个产品和这个整个店的模型没有跑通 。
没错 ， 每一家店其实我们都会做一些迭代 ，因为前一家店有不满意的地方 ， 就小到哪怕后厨的一个尺寸 ， 就是冰柜的尺寸 ， 长一点和短一点的柜子的深度 ， 大到可能产品不满意 。
最早我们甚至定位过像偏墨西哥风那个方向的产品 ， 这样的一点点的迭代其实是在真的是在探索一个理想的 " 超级碗 " 的单点模型 。
那所以前三年其实我自己 ， 包括我们整个团队 ， 都不觉得我们找到答案了 。 那个时候再快也没有太大意义 。
我身边当时也有一些可能当一家店的时候 ， 当一家店实话说 ， 早期的店生意还都可以 ， 排队的情况也比较严重 ， 所以也有一些投资人会来找我说要投个店 ，但我们真的是没有这个信心拿这个钱 ，因为我们也不知道拿这个钱我们能不能把这个店开得更好 。
打磨是打磨了整整三年 。 什么时候你觉得这个产品 OK 或者这个模型 OK？
包括现在实话说都不觉得是真的到 OK 的那个程度 ， 可能到 60 分的状态 ， 可能是在 18 年、19 年的时候 。
那产品层面上是什么时候定型到现在这个状态 ？
当时陆续开出了一些店 ， 店的表现已经能比较自信地去预测这个单店的表现了 ， 然后老店也在同比的在增长 。
我们做了一些改变在同比的增长 ， 具体的 milestone 我印象不是特别深了 ，但那个状态 ， 那个阶段我开始感觉事情开始变对了 。
这个时间你现在回想起来 ，18、19 年的时候你觉得差不多可能稳定了 ， 然后 21 年咱们认识 ，21 年他进行了首轮的融资 ， 对吧 ？
到今天是 24 年了 。其实整个过程的时间到现在为止 ，" 超级碗 " 已经 9 年了 ， 今年是他们的 9 周年 。9 周年的这个时候你回想过去 ， 会不会觉得自己的发展的速度还不够快呢 ？
还是觉得这个就是一个正常的速度 ， 它就是应该这么发展起来的 ？
当然我希望它可以更快 、 更好 。 回溯过往的每一个决定 ， 好像都是在当下是相对来说比较正确的决定 ，因为我也很难说穿越到那个时候 ， 你当时就应该把这几个店拿了 ， 你就迅速拿点钱 ， 你迅速开几个店 。
我也很难理解当时的我自己 ， 所以会觉得慢一些 ，但好像每一步都是相对来说扎实一点 ， 我们心里会走得更稳一点嘛 。
尤其看 Chipotle 过去 30 年， 每年同店都在增长 ，30 年开了 3000 家店 。 如果这个数字放在中国 ，也不算一个特别亮眼的数据 ，但是扎扎实实地走了每一步 ， 这就是餐饮行业可能要该补的功课吧 。
你们前九年开了大概 100 家店 ， 今天为止大概有 100 家店左右 ， 九年 100 家店这个放在中国速度来看 ， 确实不是一个很快的数字 。
真的有机增长 。
就我记得我们前段时间去日本考察的时候 ， 萨尼亚的 CEO 给我们讲课 ，其实他在他们公司的前 20 年里面 ，也确实就只开了 100 多家店 ，因为日本的速度比较慢嘛 。
萨尼亚到现在大概是 50 年， 他前 20 年大概开了 100 家店 ， 那后面 30 年大概开了 1400 家店 ， 所以现在大概有 1500 家店 。
日本人是用 50 年开出 1500 家店 ， 美国人快一点 ，Chipotle 用大概 30 年开出了 3000 家店 。 咱们中国的速度你觉得合理的应该在什么水平 ？
就前面九年你们在有很多时间在探索嘛 ， 那如果按照如果 " 超级碗 " 成为一个 20 年、30 年的品牌 ， 你觉得它整个发展的速度会是怎么样的一个节奏呢 ？
我很难定量 ，但毫无疑问有一个趋势会越来越快 。 现在这个时代跟当时萨尼亚也好 ，Chipotle 也好 ， 会有些不同 。在中国这个土壤下有些不同 。
第一个不同是这个整个供应链水平变得更高 ， 第二个不同是这个数字化带来的 ，因为数字化带来整个企业的组织效率 ， 迭代的速度会越来越快 。
第三个不同其实互联网普及带来的消费的认知迭代速度也是有关系的 。 像 Chipotle 要成为一个家喻户晓的品牌 ，在当年可能需要十年时间 。在中国你要成为一个家喻户晓的品牌 ， 可能一条微博可能就可以做到了 ， 就是品牌的扩张速度会变得更快 。
这些背景带来的这个几千家店的那个速度 ， 肯定是比那些品牌要变得更快一些的 。
你们其实的客单价来看的话 ， 比较便宜的是鸡肉的套餐 ， 大概在 35 块钱 ， 那如果贵一点的话 ， 牛肉 40 多块钱 ， 三文鱼最贵的 50 多块钱 。
定价策略34:11
所以整体来说你们作为一顿工作餐来说的话 ，是属于比较贵的 。 但其实我在做一些调研的过程当中， 当时在投资那个 " 超级碗 " 过程做一些调研 ，其实我发现对于很多用户来说 ，" 超级碗 " 居然是一个性价比的选项 。
那我就问那些用户 ， 为什么 " 超级碗 " 本来是比较贵的 ，但你却觉得它是性价比呢 ？ 原来那些用户都是像 Wagas， 还有一些更贵的一些品牌的用户 ，他们吃 " 超级碗 " 已经在省钱了 。
这个是很有意思的一个现象 。 我不知道 Rio 你在这方面有没有什么感受 ？
深圳我们家是这个 Gaga 为主 ， 我们是 Gaga 充值用户 。
Gaga 是发源于深圳的 ，也是一个轻食品牌 ， 然后它的空间各方面的整个装修上肯定会比 " 超级碗 " 要更加的好一些 ， 所以它其实更像是一个堂食的品牌 。
它主要是堂食为主 ， 对 ， 它堂食的话大概人均要去到 70 往上， 就简餐 。 那如果你要再点饮品的话 ， 那肯定就上百了 ，35、50 这个区间 ， 就平均我们算个 50 上下好了 ， 那就半价吧 。
但这里面有个问题 ，因为其实 " 超级碗 " 它的外卖占比是比较高的 ，其实它是一个典型的快餐 ， 然后它可能经常开在像瑞幸这样的咖啡店的附近 ， 所以你会发现其实都是属于打工人的午饭 ， 这个是一个很常见的一个消费需求 ， 对于 " 超级碗 " 来说 。
所以跟那种坐在一个餐厅里面慢慢享受 ， 那个还是非常不一样的 。 所以作为这个快餐这个定位的话 ，其实 " 超级碗 " 这个品牌肯定是算中高端的 。
高松你怎么看你的这个人群和你的价格的这么一个关系 ？
这里面其实是两个问题 。 第一个问题关于价格 ， 坦白讲 ， 哪怕我们的客单比一般的快餐稍微高一点点 ，但我们的毛利率其实是比他们还要低很多的 。
大多数消费者也不傻 ， 你吃的一份 " 超级碗 " 里面有各种各样的蔬菜 ， 光食材有十几种 ， 接近 20 种 ， 然后蛋白质又非常 ， 肉也非常多 。
品质都非常好 。
对 ， 然后相比一个牛肉面 ， 你也是 20 多块钱的牛肉面 ， 这 90% 的碳水 ， 加上这个薄薄一片的这个牛肉 ， 这个价值感上消费者现在其实也会做自己的权衡 。
结果上看 ， 我实话说在做一个苦的生意 ， 就是看起来客单比一般快餐高 ，但实际上毛利率是低很多的一个生意 。
我们在做价格设置的时候 ， 我们也在做一个这个取舍嘛 。 现在我们在做的产品其实是把价格带做得更丰富 ， 像去年我们刚刚出的这个叫 " 超级卷 "， 卷系列大概在 10 多块钱到 20 多块钱的这个价格区间 ， 包括我们 4 月份刚刚新上的这个叫 " 金枪鱼温泉蛋 "， 它的价格也接近 30 块钱的这个客单价 。
所以我们在把价格区间做得更丰富一些 ， 让不同的人在 " 超级碗 " 都能有自己的选择 。 对比麦当劳来说的话 ， 麦当劳也有安格斯汉堡 ，也有那个 10 多块钱的套餐 ， 价格区间其实是快餐的武器 ， 让人群变得更丰富 ， 这也是我们在做的事情 。
第二个说的不同的 ， 就刚才咱们比较这个 Wagas 跟 Gaga， 那实际上我们在做的东西是场景完全不同的生意 。Wagas 和 Gaga 的场景 ， 我自己作为用户更多是偏商务一点 ， 所以需要空间 ， 需要装修 ， 所以你的租金投入跟那个单店投入要高很多 ， 然后也需要你的这个产品丰富度很多 ， 产品类的东西要多非常非常多 ， 喝个果汁我可以坐一下午 。
但在 " 超级碗 "， 我们是更聚焦在快餐这个需求上， 那快餐更多的是性价比和快 。
所以我们刚提到这个价格和人群的问题 ， 我想继续再深入的来挖一下这个点 。其实有很多产品都有这个特点 ，Rio 我们之前讨论过 ， 对一些人来说这个产品是贵的 ，但对于另外一些人来说 ， 它却是性价比很高的 。
我们在讨论山姆 ， 讨论 Lululemon， 包括讨论过理想汽车 ， 都有这样的一个特性 ， 对吧 ？ 绝对价格不低 ，但是对于它所面对的那个人群来说 ，其实是具有性价比的 。
这样的一个现象我觉得在中国的消费领域 ， 它其实形成了一个有意思的一个趋势 。 就是我们之前用 " 高端性价比 " 这个词来形容 ， 这个词有点俗气 ， 我认为 ，因为就像是一个广告语 ，但其实它本质上还是揭示了一些本质的 。
它所揭示的本质就是说 ， 如果你没有进入这些人群的选择范围内 ， 你的性价比再高没有用 ， 对吧 ？
就像新势力品牌当中， 有一些品牌就没有进入到高端人群的选择范围内 ， 所以它就性价比再高没用 ， 对吧 ？
但你如果都是那几个品牌当中， 那你的性价比确实得高 ， 那才能够得到消费者的青睐 。 所以其实对于高松你们来说的话 ， 你们对于你们服务的这群注重健康的消费者来说的话 ， 你们跟谁会是出现在同一个选项范围内 ？
就他可能选择你之外， 还有什么其他的选择吗 ？ 就我们刚提到 Wagas， 它的性价比没有你高 ， 对吧 ？ 那还有其他竞争对手吗 ？
还是说你认为这个领域现在竞争不是特别激烈 ， 好像除了 Wagas 还有 Gaga 之外， 可能大家选择就只有咱们了 ？
那咱们这个优势就会比较明显 ， 如果是这样的话 。
竞争角度我觉得我们在各类商圈里面遇到比较高频的竞争 ， 还是来自于传统快餐 ， 比如说像麦当劳 ， 像老香鸡 。
用户在消费快餐的时候 ，他会选择我在老香鸡里面努力搭配出一个健康的快餐 ， 还是麦当劳其实也可以吃得相对健康一点 ， 它有玉米粒什么的 ， 你可以吃得相对健康一点 。
我们的竞争还是在整个这个快餐这个领域里面在做竞争 。
如果是像麦当劳或者肯德基 ，有人说他们老是说是垃圾食品 ，其实它不是 ， 它还蛮健康的 ， 它有合适的碳水比例 ， 合适的这个蛋白质的比例 ， 然后当然可能蔬菜稍微偏少一点点 ，但也不是完全没有 ， 至少我们中国的那个蔬菜业还是保供 ， 跟日本完全不一样 ， 对吧 ？
但是它的那个价位段 ， 如果要吃到同样的这个合理的比例和量的话 ，也要去到 50 多以上了 。 所以这里面你们还是有极强的性价比的 。
对 ， 麦当劳在一线城市的价格确实就是 40 到 50 了 。
咱们的消费的用户群 ， 大家可能有一些固定的印象 ， 就是可能跟 Lululemon 很类似 ， 就是喜欢去健身房健身的女性白领 。
用户画像40:12
对 ，其实 Lululemon 对自己的品牌的用户有一个著名的定位嘛 ， 就我们今天节目里面也提到过 ， 就是超级女孩 ， 对吧 ？
就是 supergirls， 就是对于她们的学历 ， 对于她们的收入 ，其实 Lululemon 都有一个自己的一个清晰的画像 。 那咱们 " 超级碗 " 现在这个画像 ，是跟这种健身品牌是类似的 ， 还是它已经形成了自己的一个特点呢 ？
我可以分享一组数据 ， 还比较有意思 。 过去我会觉得我们的画像跟 Lululemon 是高度重合的 ， 女性占比多 ， 然后偏白领的 ， 然后收入水平偏高一些的会比较多 。
我们去完上海以后， 对比上海跟北京的这个人群 ， 它有点不一样 。在上海整体的女性占比会高一些 ， 大概甚至高到有的到 70%。
但在北京 ， 我们从 15 年到现在已经是一个比较 ，在有些店已经比较老的情况下， 很多店的这个男女比例已经接近五五开了 。
对 ， 男性也开始在吃了 。 这个就不得不提我们去年在做的一个用户访谈 ， 这个访谈也颠覆了我自己的认知 。
我过往会认为我们的用户就大量的其实是这个极度在意健康 ， 然后至少有减脂需求 ， 然后 supergirls 这种画像比较多的人。
但后来我们发现 ， 接近八成的用户是叫 ， 我给它起了名字叫泛健康用户 ， 它对健康的需求不是那么极致的说我今天就得减肥 ， 我得增肌 ，有那样的需求 ，而是它在描述 " 超级碗 " 的时候 ， 它的表达更多像我想吃多一点蔬菜 ， 我想吃得不那么油腻 ， 然后碳水我想多吃点这个杂粮类的碳水 ， 就是这种描述是相对健康的一个状态 。
而在上海 ， 我们的人群因为是一个新品牌 ， 新市场 ， 更多的还是像刚才提到的像 Wagas 的用户 ，他会觉得来吃 " 超级碗 "， 一半的价格还能吃到这么丰富的食材 ， 这么好吃的东西 ，他会觉得极其有性价比 。在新市场 ， 这个新人群更多的还是因为女性更多在消费领域里面 ， 她是一个意见领导者嘛 ， 她会容易发现新品牌 ， 然后愿意接受新事物 。
那男性占比其实代表的是不是有更忠诚的用户 ，是不是在那个圈子里面也可以开始有点点脱圈了 。 这男女比例是一个有意思的数据 。
男生就是入坑比较难 ，但入坑了之后离开也相对难 ，因为 。
忠诚度比较高 。
忠诚度比较高 ，他主要是没有这种选择的这种心思 ， 对吧 ？ 他不会说老去挖掘什么新鲜事物 ， 所以一旦入坑了 ， 可能也能留下来的概率比较高 。
女生通常来说就是挖掘新事物的能力更强 。在这样的一个情况下的话 ， 它的人群它就会不受那个硬核健康的这个小的这个人群数量所限制 ， 它有可能更加广阔 。
但在这个更加广阔的过程当中， 会不会未来咱们越来越下沉 ， 会越来越服务越来越多的用户 ，其实大家对于好吃的那个重要性 ， 又会逐渐的把健康给盖过去 ， 使得你们这个健康的标签可能会慢慢的被稀释掉了 。
你们有没有考虑过这个问题 ？ 就是当人群越来越广泛的时候 ， 它其实对于健康的需求可能是越来越不硬核嘛 ， 越来越泛嘛 ， 就像你自己起的泛健康的人群嘛 。
那会不会随着你们的门店越来越扩张 ， 你的这个健康的标签可能会慢慢的要让位于好吃 ，因为好吃可能对于越广大的人群来说才是最大的这个刚需 。
可能健康对于广阔的人群来说是一个相对来说偏可有可无的一个事情 。 你会担心你们在扩张和下沉的过程当中， 你们的这个健康的标签会被稀释吗 ？
这个我不太担心 。 从这个市场角度来说 ， 健康它是一个逐年累积成长的一个需求 ， 尤其在中国这个环境下， 为数不多还在增长的一个需求 。
所以它带来的改变是人群在扩 ， 同时频次在扩 。 相对健康情况下， 我原来一个月吃一次变成一周吃一次 ， 那就是一个极大的进步 ， 那就是市场在变化 。
所以我们是相信伴随这个市场 ， 这个人群在变化 ， 频次在变化 。 我们自己在观察下沉市场的时候 ，也会看到一些其他品牌的一些数据 ， 比如说有一些专门做沙拉的这个加盟品牌 ， 已经下沉到非常下沉的层次了 。
我们看到它很多数据其实是非常亮眼的 。 当然他们也会调侃这人群有一些不同 ， 比如说像小镇贵妇 ， 哪怕是下沉市场 ， 依然有一群这个年轻的用户 ，他们是热烈的想要健康的 。
沙拉品牌下沉到现场 ， 然后生意都很好 ， 可以展开跟大家说一下吗 ？ 我都没听过有这样的一个现象 。
我们之前看到像沙野 ， 沙野这个品牌就是专门做加盟的嘛 ，但这个团队主力现在已经不在这个品牌之上了 。他们之前有一些像甘肃的 ， 我忘了是 ， 好像是天水 ， 当时天水还没那么火 。
我看到它一些现成的数据都非常亮眼 。 加盟品牌嘛 ， 它还是依赖于加盟商的能力的 。 数据做得这么漂亮 ， 代表这个地方这个需求还是旺盛存在的 。
所以我其实今天学到一个新的点 ， 就是原来 " 超级碗 " 是以直营模式为主 ，其实加盟模式为主的这所谓的沙拉品牌已经下沉到现成市场了在中国 。
所以中国其实是千万不要低估这个大家对于健康的这个追求 ， 就健康是伪需求 ， 伪命题这种说法 ， 我觉得是已经结束了 。
刚刚提到说其实 " 超级碗 " 是以直营为主嘛 ， 所以九年咱们才开了 100 家店 ， 我觉得 100 家店其实就是对于餐饮行业来说 ，在中国也就是勉强走完了从 0 到 1 这个过程 。
产品迭代45:37
所以到从 0 到 1 这个过程 ， 回看整个经历这么长的一段时间 ， 打磨出了 100 家门店 ，其实你们现在觉得已经取得了最自豪的成绩 ， 还有就是未来的一个还要实现的这样的 ， 还要克服的这个困难分别是什么呀 ？
要说成绩的话 ， 我觉得核心来自于两点吧 。 第一点是用户的认可 ， 就创业到现在 ， 我依然就是大多数时间会在门店里待着 ， 最开心的时候永远来自于这个 ， 就是顾客给他身边的朋友在推荐 " 超级碗 "， 走在马路上看见有人拎着 " 超级碗 " 的袋子 ， 这种愉悦感是无法比拟的 。
第二个成就可能来自于团队给的正反馈 ， 我们团队有很多从刚开始创业伴随到现在的 ， 团伙到团队的过程 ， 它其实是一个非常非常有意思的一个组织的成长的过程 。
那在其中又有个人的成长的经历 ， 这其实是也让我和整个团队感受到这个创业的价值 。 我们真的是在做一件让大家都能改变生活的事情 。
接下来可能面对的挑战 ， 我能想到可能三个点吧 。 第一个点就是产品的持续创新力 。 今年你们会感受到明显 " 超级碗 " 在产品迭代速度上做了一些提升 ， 这个提升背后其实是组织能力的提升 ，以及从发现用户需求 ， 把需求变成验证到测试 ， 到最后供应链实现它 ，其实是个很复杂的组织能力的提升 。
这个能力未来能不能持续成长 ， 这其实是一个很重要的我们亟待解决的问题 。
所以你的意思是说 ，其实你们的产品之前的迭代速度是有点慢的 ， 今年的迭代速度其实是在提升 。
是的 ， 之前很多用户对 " 超级碗 " 最大吐槽是怎么就一直是这么些东西 ， 我吃腻了 。 那当然跟 " 超级碗 " 这个品类本身复购频次高 ， 尤其我们的复购频次高有关系 。
比如说一个典型用户 ，他一周会吃几次 ？
我们会员的平均数据是月复购大概三到四次 ， 接近一周一次 。
这个里面就有个矛盾 ， 比如说因为最开始你也提到就是说其实是就是原型是从这个美国这个 Chipotle 里面学来的 。Chipotle 有个典型的问题 ， 它就是菜单基本上不怎么变 ， 很少 。
它为什么要搞那个组合 ，也就是从做一些这个排列组合的办法 ， 从有限的这个原材料里面变出一些新的组合方案出来 ， 对吧 ？
你其实拆开来看 ， 它的原材料可能就十来种 ，但是不同组合你可能组合出来是小一百种的这个配比出来 。
这点上是不是你们有一点类似的这种问题 ？
我们也真的非常羡慕这个 Chipotle，30 年菜单不用怎么换都可以做 。
美国人对于口味的这个要求比较低 ， 一直吃同样东西 ， 美国人可能真的可以 。
它有一个现实的问题 ， 它的食材没有那么丰富 ， 这点国内还是要好很多 。
当然这里面也有我们的主动选择 ， 就是我们有一个朴素的观点 ， 尤其我们在做这个新品类的时候 ， 做一个新品牌的时候 ， 要拓人群 ，有一个很重要的抓手叫做产品 。
比如说新出的金枪鱼温泉蛋 ， 那原来喜欢吃温泉蛋的用户不吃 " 超级碗 "，但他喜欢温泉蛋 ，他可以过来尝试一下 。
最近出了这个夏日菠菜荞麦面 ， 原来不吃 " 超级碗 "，但他喜欢吃的这个荞麦面 ，他可以过来尝试一下 。
我们通过产品的迭代去不断的抓新人群 。
现在大概就是上新的这个迭代速度是什么样子 ？
我们平均一个季度换三到四个新品 。
跟茶饮行业相比还是不算快的 ， 还是挺慢的 。 一周上一款 ， 可能对于茶饮行业来说是一个平均的速度吧 。
你是认为说咱们这个行业不需要像茶饮那么夸张的去上新 ？
上新频次过高 ， 你也容易稀释你的那个注意力 。 比如说我问你瑞幸去年上了多少星 ， 那你的回答可能就是酱香拿铁 ， 就可能就那么几款 ， 大家的注意力其实是有限的 。
你上太多 ， 你就会溢出这个注意力 。
所以告诉你们的团队在迭代了这个上新的速度 ， 现在其实整个上新能够做到一个季度三到四款 ， 是一个对你们这个行业来说已经是一个相对来说比较稳定的一个状态 ，是吧 ？
那在具体迭代每一款菜品的时候 ，有什么样的方法论呢 ？ 就有哪些菜品要上， 哪些菜品要下 ？ 因为我看你们是一个像食堂打饭一样的这样的一个流程 ， 它是每一个菜都占据了一个这样的一个打饭的一个空间 ， 一个菜上了 ， 另外一个菜就得下， 因为它空间都是固定的嘛 。
所以其实这个这样的一个取舍和流程是怎么样的 ？
其实我们上新现在是两个角度的上新 。 第一个角度是正面角度 ， 我们真正上新流程整个走下来 ， 它背后其实是个漏斗逻辑 。
从一开始灵感 ， 我们所有几乎公司的所有人都是那个灵感的驱动者 。 我们在各个平台上去搜索各种各样好的食材 ， 超级碗有这个包容度嘛 ， 什么样的奇怪的食材在超级碗都能实现 。
我们把灵感落到超级碗的产品 ， 然后再到进入测试的过程 ， 一点点的去淘汰它 ， 到最后真正实现到门店 ， 它其实是一个正向的淘汰过程 。
中间有一个很重要的灵感到验证的过程 ， 验证的这个过程其实就是用户给反馈 ， 一直在做这样的迭代 。其实核心迭代是这个验证的速度 ， 速度决定了我们效率嘛 。
我们过往的有一个很关键的环节叫试吃会 。 试吃会过去在去年的时候 ， 我们是一个月一次 。
试吃会是怎么一个场景 ？ 你给我们描述一下 。
我们试吃会之前它有两种属性 ， 第一种属性是用户见面 ， 我们跟用户多聊聊 。 第二种属性是真的把这些产品摆出来 ， 每个人去挨个试 ， 试完以后有一个完整的这个打分 。
我参加过这样的试吃会 ，他们邀请我去过 。 我吃的他当时给了我们十几款还没有上新的新品 ， 每一款吃完我都觉得特别好吃 ， 应该要上 。
但好像过了半年一年过去了 ， 真的上了没有几款 。
对 ， 那那个也跟在下面一个能力有关系 。 我验证成功以后 ，在这超级碗的这个体系下， 怎么去实现它的这个能力 。
能不能规模化的去供应 。
没错 ， 没错 。 所以我说整个系统能力嘛 。 我说试吃会这件事情 ， 我过去我们是一个月一次 ，是主动邀请我们的高频用户 ， 像海哥之前是我们的高频 ，他现在也是我们的高频用户 ， 这样的用户给我们产品去提意见 。
今年开始我们变成了一周一次 。 怎么实现它 ？ 因为过去这个试吃会它是有时间成本的 ，在北京这个交通 ， 你一来一回至少两个小时去掉了 。
用户要付出极大代价才能参加一次 ，而且频次比较低 。 那今天变成每周一次 ，是变成闪送试吃官 。
你报名成为我们那个试吃官的那个池子 ， 每次有新品上的时候直接闪送过去 ， 那个效率就变得高了很多 。
中间的每一点点的迭代都是为了提高验证测试的速度 。
所以从需求的验证到最终能上， 还有一个所谓的供应链能否支撑 ， 就是这个漏斗嘛 ， 你们刚说的 。
喜欢的都一定能够做出来 ，也可以分享一两个案例 ，有哪些是可能你们发现用户真的挺喜欢这个菜 ，但是受限于供应链的这样的一个基础 ，在中国没有办法规模化的供应 ，有这样的一些案例吗 ？
有挺多痛心的 。 就像你当时试吃完了以后， 很多很好的产品 ， 我也觉得很好的产品最后实现不了 。
好吃呢 ， 我们在当时里面搜了那个关键词 ， 它最关键其实有几个七个词吧 ， 叫鲜香嫩辣酥脆爽 。
脆这个东西在门店要实现它就比较难 。 脆是什么呢 ？ 油炸 ，而且要及时吃 。 你稍微时间一久它就不脆了 。
就不能外卖的时间太长 。
对 ， 对时效性要求非常高 。 这种在超级碗体系下比较难实现 。 对 ， 糖食有可能可以 。
具体的是指我吃过的一款像猪排类的那个产品 ， 猪排可能就是典型的 ， 就是你要实现那个猪排的那个酥脆的感觉 ，其实对于门店来说的话 ， 操作难度就太高了 。
我们有很大比例的这个是蔬菜类的东西 ， 它有季节性吗 ？
会有的 ， 会有的 。
那我们会比如说根据季节性 ， 比如这个当季就不时不食嘛 ， 对吧 ？ 就吃当季的这个蔬菜 ， 我们可能过了这个季 ， 我们就这款下了 ， 明年再上 。
结合到海哥刚才那个问题 ， 我们实际上这个产品体系叫做一个萝卜一个坑 。 你要上一个萝卜要拔掉一个 ， 要挤出个坑出来 。
过季要剔掉一些产品 。 所以常年在我们的社交媒体上有不断的用户问 ， 之前那个产品怎么没了 ， 那个产品怎么没了 。
就是它可能跟季节有关系 ， 我们过段时间还会再把一些产品会陆续上上来 。
那你可以做一些像什么 ， 比如说季节限定 ， 对吧 ？ 就是可能就当这个季节我们在这个时令上是有 ， 然后明年这过了这个季没有了 ， 你明年再来 。
我们在碳水类其实正在做这样的尝试 ， 刚刚下架了一个叫春日菜饭 ， 重新上来的叫夏日菠菜荞麦面 ， 它就是有季节性的 。
然后蔬菜类的更有这样的东西典型特征 。
就这样也可以一方面缓解你就是用户驱动你不断上新的一个压力嘛 。 因为你回想到有些季节限定款 ， 你可以就是按这个节奏来 ， 每年轮一次 ， 然后再配合真的上新 ， 就是在那个季节当季有些什么新品可以上， 这样可以结合一下 。
从成本角度来说 ， 这也是一个最优选择 。 你非应季的食物成本也很贵 。
我们聊了很多那个关于 " 超级碗 " 的一些业务的讨论 ， 那其实节目最后一部分 ， 我们也想来探讨一下整个国货的快餐行业 。
中式差距54:31
就这个词其实说起来有点拗口 ， 国货的快餐是不是觉得有点奇怪 ？
中式快餐就不奇怪了 。
那为什么这个词说起来有点拗口呢 ？ 是因为在咱们快餐这个领域 ， 洋快餐依然占据着整个市场最重要的一个地位 。
就不像中国消费行业的很多的领域 ，其实国货已经强势崛起 ，而且不是刚刚崛起 ， 已经崛起好几年了 。
你说瑞幸咖啡超过星巴克 ， 这是一个标志性的事件在咖啡领域 。 那当然化妆品的领域 ， 国货像早年的这个完美日记 ， 到最近几年的博莱雅 ， 这也是典型的一个化妆品领域的国货崛起 。
包括运动服领域 ， 我们也讨论过很多次 ， 安踏跟李宁的这样的一个主导的地位 ， 包括安踏都已经跑去收购海外的品牌了 ， 现在像始祖鸟这种高端品牌 ，也是我们国货 。
从严格意义上来说的话 ， 应该是属于安踏集团的 。 但是我们再回到今天讨论这个快餐这个领域 ， 洋快餐依然是主流 。
肯德基在中国超过了一万家门店 ， 肯德基在中国的市场地位比它在美国要更高 。 比如你在北美上学的时候 ， 肯德基是个边缘品牌 。
国内也更好吃 ， 好吃太多了 。
国内的肯德基比美国做的更好吃 。
产品太能打了 。
当然美国的领导品牌肯定是麦当劳 ，在快餐领域 。 那中国的麦当劳的市场份额没有肯德基高 ，其实美国是麦当劳的市场份额比肯德基高 ， 中国有点相反 。
但麦当劳在中国也不差 ，也有五千家门店左右 。 麦当劳在中国的门店数约为肯德基的一半 。 但无论怎么说 ， 肯德基跟麦当劳的门店数量还是远远高于咱们这个中式快餐的 。
就中式快餐里面的头部品牌 ， 刚刚我们也有提到老香鸡 ， 这个品牌应该很多听众都很熟悉 。
老香鸡的门店数量实际上没有很多 ， 一千家门店出头 。 这个数量如果你放在什么咖啡跟奶茶领域 ，其实就是个腰部品牌 ， 还没有到头部 。在奶茶肯定是腰部 ，在咖啡可能算肩部 。
吃饭的话还是比较多的 ， 一千家 。
对 ，但对于国货的快餐品牌来说 ， 老香鸡是头部了 。 除了老香鸡 ， 还有一个就是最近疫情后发展特别快的一个品牌 ， 叫米村拌饭 。
米村拌饭是一个源起于吉林的品牌 ， 所谓的朝鲜族的美食 。 米村拌饭也是在一千多家门店左右 。
那其实你会看到这些头部品牌 ， 它的门店数量其实跟洋品牌相比还有很大的差距 。 所以我们其实很少在媒体上， 直到目前去讨论所谓的中式快餐的强势崛起 。
你没有看到过这样的说法 ， 这个时候还没有到 。 也想跟高松探讨一下， 你们做的是快餐这个领域的创业吗 ？
其实你们现在是不是还是处于像麦当劳 、 肯德基去学习的这么一个状态当中 ？ 你认为离他们的距离还有多远呢 ？
就是究竟我们中式快餐这个领域 ， 离这些洋品牌的差距有多大 ？
现在这个时代背景下， 大家对这个数字已经极其就是通货膨胀 ， 对数字也很膨胀 ， 讨论一个品牌就已经万店起步了 。
尤其是我觉得这个主要是被咖啡跟茶饮给带坏了 。 这两个领域因为开店太迅速 ， 你霸王茶姬去年开了三千家店 ， 都像闹着玩似的 。
就感觉 2023 年超王茶姬开了三千家店 ， 喜茶放加盟之后， 一年也开了两千多家店在 2023 年 。 所以大家就有一点点被这个数字所勾起了这个胃口 。
但那都是饮品 ， 那些都是饮品 ，不是餐 。 对 ， 餐还是要体量小很多 。
对 ， 这里面我觉得是要期待纠正大家对这个数字的这个程度 。 像老香鸡是个非常了不起的品牌 ， 发展了接近二十年的时间 ， 数种从一开始的供应链到现在的这个品牌 。
那为什么会存在这个大家茶饮行业那么那个数量级的数字 ， 到餐饮呢 ？ 直接降一个数量级的去讨论它 。
我觉得可能跟三件事情有关系 。 第一件事情肯定是这个品类 ， 茶饮咖啡这个品类相对标准化容易 ， 这个容易带来再插上两个翅膀 。
第一个是这个供应链的标准化 ， 第二个是这个整个数字化的程度 ， 带来的标准化加上这两个放大器 ， 迅速的可以把这些品牌拖到很大 。
整个快餐不太一样 ， 或者餐不太一样 ， 就是它相对来说标准化相对会难一些 。 所以你不得不要走一个难而正确的道路 ， 把标准化这件事情 ， 它的这个前期要花的功夫要更多一些 。
所以我觉得可能要期待纠正一下， 像餐做到一千家店已经是个非常非常了不起 ， 刚刚咱们提到几个品牌都非常了不起的品牌 ，但要跟茶跟咖啡去比 ， 会有点不同 。
但我觉得值得启示的是 ， 未来的这个餐的水平越来越高 ， 中国的餐的水平越来越高以后， 未来的竞争会很像现在茶的竞争 。
所以那是一个必然的趋势 ， 尤其过去几年疫情后的这几年， 大家也深刻的感受到餐的竞争也在不断的加剧 。
那你的竞争水平也一定是要变得更高的 。 那什么时候到麦当劳 、 肯德基这个水平 ？ 几乎所有做餐的人都会仰望这些品牌 ，但这些品牌一定不是遥不可及的 。
我们在不断的做中国化的 、 本土化的尝试 ， 学习 。 我觉得未来可期 ， 我们也在往这个方向去努力的 。
现在你们还继续去学习麦当劳的话 ， 你们最主要是学习它什么领域 ， 什么样的方面其实你们认为跟它之间依然有差距 ， 还要去学习 。
我相信在产品上没什么好学习的 ，因为大家产品差别太大了 。 但在哪些领域你认为学习的价值依然很大 ？
我感觉我们在不同阶段在学习的内容不太一样 ，因为解决的问题不太一样 。 产品其实我们还在学习 ， 它的产品结构的设计 ，在不同的价格带设计不同的产品 ， 背后的这个产品的出品流程 ， 单店的模型的这个学习 ， 然后再往后是人的组织架构的那个体系的学习 。
就在不同的阶段 ， 我们都在向这些品牌学习不同的内容 。 但中国在餐这件事情上有一些独特的 ， 已经有了一些领先于这些品牌的 ， 就是在生产关系上做了很多新的尝试 ， 比如说在米村的这个合伙制的效率提升上， 已经远超于最早麦当劳在做的这个连营的模式 。
但我也不是说这一定是最优解 ，但肯定是迅速的解放了这个总部对管理的这件事情的壁垒 。
所以你的意思是中国人在生产关系上的创新其实是比洋品牌更领先的 。 那这个米村它在过去一年当中发展那么快 ， 一年也开了一千家店 ， 那其实它的这个合伙制具体是什么意思呢 ？
就为什么大家会如此的踊跃来开店 ？
我理解合伙制其实就是杠杆 ， 它撬动整个一家门店相关的所有利益方 ， 都在门店的利益中参与分红 。
它分的不是像传统的这个股权 、 什么债权 ， 它分的是分红权 。
那跟我们之前讨论过的像低观通这样的模式比较像 。
低观通是纯资金杠杆 ，但合伙制它更多撬动的是人的杠杆 。 比如说我作为一个店长 ， 过往我拿的是工资 ， 最多是绩效 ，但现在我可是老板 ， 我可以占这个店的分红的百分之五也好 ， 百分之十也好 。
低观通其实说白了 ， 它其实是一个资金换取分红这么一个模式 ，但其实现在已经发展出了更多一些有意思的模式 ， 你可以用各种各样的生产要素去获得这个 。
对 ， 干活参与分红 ， 对吧 ？ 店长然后相关的可能找到一个好的位置 ， 这可能也能参与到分红里面去 。
这个模式我们也花了挺多时间去研究它的 ， 合伙制背后其实也有一些问题 。其中一个问题就像我刚刚举的那个例子一样 ， 它利益会容易本结 。
当我在这一家非常好的店占百分之五的时候 ， 我做店长 ， 你想要把我调走调到一个新店去 ， 几乎不可能 ，因为我在这里躺着拿很多的钱 。
但我们后来在看这件事情的时候发现 ， 这个所谓的分红背后其实也是激励嘛 ， 让每一个伙伴的这个利益跟这个门店或者跟公司的利益更紧密的结合在一起 ，而不是说你老板赚钱 ， 公司赚钱 ， 那赚钱跟我有什么关系呢 ？
那你的标准是定在那你看不见的地方 ， 那我就往那个方向去做就行了 。
咱们其实作为一个一百家门店的品牌 ，在整个餐饮的汪洋大海里面还算比较小的 ， 这一百家店都是以直营模式 。
发展模式1:02:31
那未来从一百到一千家 ， 你们会在模式上有什么考虑吗 ？
当然不一定 。 我们在很早的时候就在不断的研究各种生产关系 ，但受限于这个品类 ，其实是一个什么样的品类呢 ？
它首先是餐 ， 它的就是相对茶饮来说 ， 标准化难度稍微多一些 ， 稍微复杂一些 。 第二是它食材更多 ， 对新鲜的要求程度更高 ， 那在门店操作上要管理的东西就非常非常多 。
现在其实找我们加盟的会有一些 ，但我们很担心现在的管理能力达不到那个标准 ， 就是加盟商会跟总部之间有那种博弈 。
现在的所有的门店都是由中央厨房直供 ， 就门店要做什么事情 ，在产品层面 ？
我们在各个区域都统一的仓配中心 ，在门店端要完成的是把食物从生到熟 ， 现做的那个过程 。 所以中间它的复杂度其实挺高的 。
就门店要有厨师吗 ？ 比如说我们中午吃的一个是你们三文鱼 ， 那三文鱼是在店里面做熟的 ？
当然是在店里做熟的 ，但门店要煎 、 腌 ， 腌制完了以后要 ， 它其实是三面煎 ， 每一面要煎不同的时间 ， 然后加不同的佐料 ， 都是有这个标准的 SOP 的 ，是不能让你去随意发挥的 。
有时候煎老一点 ，有的时候是嫩一点 。
你现在有一百家店能保证出品一致吗 ？
我们直营体系下管理会更严格一些 ， 会相对来说比加盟商管理难度要稍微低一些 。
因为我们上次去日本也考察了 ， 就其实请那个撒利亚的这个前任 CEO， 对吧 ？ 他做了很长时间 ， 十几年的这个管理 ，他们其实我们学到很重要的一点 ，他尽可能要简化门店要操作的事情 ， 比如说你这三文鱼要在店里面煎 ， 这其实就是你们规模化的一个比较大的一个障碍 ， 对吧 ？
你要不要保证出品一致的话就是非常难的 。 有没有说考虑说尽可能用就中央厨房来解决这个问题 ， 门店更加的轻量化一点 ， 就甚至可不可以不要在门店做这个煎这个操作 ？
我们再把一些流程再往简化了做 ， 那我觉得撒利亚那个他们说的方向是非常对的 ，但中间也有取舍 ， 要保证最后呈现的口感好 ， 那你预制化程度过高 ，其实口感相对来说就会牺牲掉 ， 这中间是有平衡的 。
就是像我们印象特别深刻的一个细节 ， 撒利亚的门店是没有刀子的 ， 就你不要切任何东西 。 如果要切任何东西 ， 那撒利亚就认为这个流程就偏复杂了 ， 这个就不利于它的标准化 。
那它为了达到这个不用切任何东西 、 没有刀子在门店里面 ， 它也有它相对应的牺牲 。 它的牺牲是什么呢 ？
例如说你一个西红柿 ， 如果你先切好送到门店 ， 那种日本国产的西红柿比较好吃 ，但是很软 ， 我们之前节目里面也讲过 ， 它容易被压坏 。
但是如果你采用了欧洲的西红柿 ， 它比较硬 ， 口感没那么好 ，但好处就是在统一切好之后运送到门店不容易被压坏 。
所以这样的一个取舍 ， 我认为对于超级碗来说它也会遇到 。 究竟你是选欧洲的西红柿 ， 还是那个日本的西红柿 ， 对吧 ？
这就是一个问题 。 因为你看我们还是回到节目开头 ， 就是超级碗是一个什么品类定义 ？ 叫好吃的健康快餐 。
注意那个定义 ， 好吃的 ， 对吧 ？ 那撒利亚的明显就是说我可以为了效率 ， 为了标准化 ， 牺牲掉好吃这件事 。
不难吃就行了 ，但好不好吃就很主观 ，他觉得无法度量 。 但其实在你这里你又是要不能舍弃这个点的 ，不然的话这个可能这个品类不成立了 。
好吃的健康餐 ，其实好吃跟健康它这两个词都是就像刚才说健康一样 ， 都是相对的 。 好吃也是相对的 ，但它有一个毫无疑问的底线叫做不难吃 。
那在那之上我们不断的在往上探 ， 探的过程中当然也会碰到瓶颈嘛 ，因为我们这个生产方式决定的 ， 肯定做不到像这个西餐那样 ，在你面前做给你吃的那种状态 。
但我们在探索那个边界 ， 相对好吃 ， 相对健康 。
那我们说回这个门店的这个管理模式 ， 生产关系这个环节 ， 这我也比较感兴趣 。 你说你们已经探索了很多的直营以外的生产方 、 生产关系 ， 那你目前从一百家店的今天这个时间点往后看 ， 到一千家店这个目标 ， 你觉得什么样的生产关系可以更好的帮助你实现这个目标呢 ？
我们现在用的方式叫做赛马制的激励 ， 背后其实是解决那个问题 ， 让伙伴的利益跟公司更高度的绑定 。
这其实是用激励的方式 ，而不是直接一股脑的分红 。 那这是一个 。 第二个 ， 未来的合作方式会用直营加连营的模式 。
为什么是连营呢 ？ 就比如说我们刚刚聊广深区域 ， 你要让我们这个团队去决定广深这个市场怎么去做 ， 我们不太能理解那个市场 。
我前段时间刚刚知道在深圳 ， 每一个白领都必须要午睡的 ，是关灯午睡的那种 。在北京我是理解不了这样的场景的 。
也不能叫必须吧 ，但可能在广东是有这个习惯 ， 广东的公司是会有专门安排午睡的时间给到员工的 。
但是北京跟上海是不会安排这样的时间的 。
对 ， 这就是很特殊的一个场景不同 。 那我说的那个为什么要连营的模式呢 ？ 连营更重要的是找到更好的当地合作伙伴 ，其实就解决两件事情 ， 资金都在其中 。其实第一个是解决选址的问题 ，他更了解当地市场 ， 更清楚就像刚才 Rio 跟我说的 ， 你来的话 ，在哪个地方 ，在黄庭这边开一定很不错 。
我就没那么理解 ， 你让我再待两三个月 ， 我都不一定有 Rio 那一半的理解程度 。
对 ，因为 Rio 毕竟在深圳住了十年， 对吧 ？ 所以这个其实是一个很重要的一个本地的 knowhow，但这个 knowhow 是需要用连营方的方式去解决 。
对 ， 第二个其实是这个对用户的理解 ， 你是否足够的理解当地的消费群体 ， 那你的产品的迭代 ， 你的营销动作的变化 ， 甚至客单价的变化 ， 都要结合当地的这个群体 。
北京的大脑 ， 北京的总部很难去指导这个深圳的市场怎么去做的 。 这两个角度就要找到跟当地更好的合作伙伴一起去做 。
我们的听众如果有广深和其他超级碗还没有开店的城市的听众 ，也可以在留言区和我们的会员群里面给我们一些反馈 ， 给我们这个创始人高松一些指导 ， 就是究竟你进入到我们所在的城市 ， 你应该做什么样的调整 ？
有什么坑要避开 ？
但你们在进上海的时候是自己进的呀 ， 所以上海这个市场你认为你从北京去你就能理解的比较好 。
我毕竟是江苏人嘛 ， 然后上海去的也比较多一点 ， 就是相比北京没那么理解 ，但还是相对来说理解 。
这句话有点绕 ， 就相比北京没那么理解 ，但还是知道的 ，但也踩了一些坑的 ， 可以做得更好 。
其实我觉得在餐饮行业未来的 ， 你刚刚提到了很多在生产关系上的一些探索 ，因为其实在标准化程度还没有像茶饮和咖啡那么高 ， 导致了整个快餐行业的发展的门店数量 ， 它还没有那么多 ， 对吧 ？
那当然未来的空间也更大 。 但其实从另外一个角度 ， 就除了这个咱们的这个品类这个角度 ， 还有一个是人才的角度 ，因为其实茶饮和咖啡行业 ， 它吸引的人才相对来说会比快餐行业也更加的多一些 ，因为它资本化程度 ， 受媒体关注的程度也更高 ， 对吧 ？
任何人就聊起瑞幸 ， 聊起这个喜茶 ， 聊起这个霸王茶姬 ， 都比较的有自己的一些想法 。在中国商业领域 ， 任何的关注商业的人都肯定会关注到这些公司 ，但你说像米村拌饭 ， 像老乡鸡 ， 包括咱们超级碗这个领域 ，其实得到的关注就会少 ， 会导致了人才可能也没有像茶饮跟咖啡那么多 。
你认为这也会是一个制约因素吗 ？
会有可能就会出现当时你父亲可能不太理解你为什么要做这件事情的那种情况一样 ， 你的这个想要的人才可能他也没有得到家庭的理解 。
你想要的人才如果跟霸王茶姬要的人才是类似 ， 可能他就霸王茶姬 ， 现在因为是当红炸子鸡 。
对 ， 这个你觉得是一个限制因素吗 ？
肯定会是的 ， 肯定会 。 但我们相比其他快餐还有一点优势 ， 我们做的是新市场新品类 ，有点像餐饮新势力的那种感觉 ，而且我们的受众群体整体是偏高知的这个群体 ， 招人这个方面会比其他餐饮好一点点 ， 跟茶饮比还是差很多 。
那未来我们怎么去让更多的人才能够认识到超级碗的价值 ， 能够在你招聘过程当中有什么心得体会吗 ？
现在我觉得可能是两方面的努力 ， 一方面来自于整个团队职业化程度更高 ， 我们把体系制度做得更完善 ； 第二方面努力来自于整个品牌的影响力变得更大 ， 越来越多的人是从用户去认识到超级碗 ， 然后想要加入超级碗 。
所以我们现在在各种社交平台上也会陆续收到各种各样的简历 。 当然餐这个未来的壮大是需要更多的越来越多的优秀人才一起去做的 ， 要成为麦当劳 ， 超越麦当劳 ，不是说光现在这个状态就可以的 ，是前赴后继 ， 需要不断的年轻人努力去把它做成一个中国的独特事业 。
所以在这里其实也可以欢迎疯投圈的伙伴们 ， 如果对我们这个品牌感兴趣 ，也非常欢迎在各种平台上找到我 。
这是真 boss 之聘了 ， 我们这节目还能这个功能 。
还有这种作用 ， 我们这节目还真 boss 之聘 。
但高松我也很好奇 ，因为刚才你也说了 ， 就未来也不是说一定要就是直营的模式嘛 ， 那除了说加入超级碗这个公司之外， 那有些人他说我不想打工 ， 对吧 ？
我不想上班 ， 对吧 ？ 那是有没有可能说我来这个开一家超级碗的这个连营店这种模式也可以探讨 ？
这个是可以探讨的 ， 欢迎你大家带着对当地的理解认知 ， 当然资源也是很重要的 ，但是我稍微提醒一个点 ， 哪怕是要一起去做一个新的区域 ， 我们需要的是一起去创业 ，而不是说我们是招老板 ， 来了当老板甩手掌柜那种 ， 我们其实也很难把一个区域做得很好 。
你最看重你的这个合作伙伴 ， 就看中什么样的品质或者什么样的能力 ？
如果真正在意两个能力吧 ， 一个是对用户是不是那么足够理解 ，是不是愿意观察用户 ， 对用户发自内心的好奇和感兴趣 ； 第二个特质就是愿不愿意去把手伸到土壤里去做事情 。
餐饮实话说是一个跪在地上捡钢镚的一个行业 ， 是一个苦行业 ， 只是为了赚钱 ， 这不是一个好行业 ，不是一个好选择 。
就有一些品牌其实是可以接受纯粹的资金加盟 ， 你可以不用到门店里面去参与管理和运营 ， 托管式的这种加盟 ，但是大量的优秀品牌其实都不采用这种方案 ， 就包括超级碗 ，他们其实也不需要单纯的资金的这个加盟 ，其实也是希望是共同一起去开拓一个新的市场 。
那大家有兴趣的朋友们也可以跟我们联系 ， 我们可以一起探讨一下怎么去扩张这个版图 ，因为还有很多地方没有覆盖到 ， 对吧 ？
现在就覆盖了三个城市 ， 未来至少要把中国的主流的一二线城市都给覆盖到 ， 对吧 ？ 这个还是有很大空间可以去探讨的 。
福利1:13:29
今年也是超级碗的九周年的这样的一个发展阶段了 ，其实不是一个所谓的新品牌或者网红品牌了 ， 我认为严格意义上来说 ， 很难说一个已经成立了快十年的品牌还在那边讨论网红 ， 这个我觉得有点不合适 ， 这个还是要把自己作为一个更长期的一个发展的一个追求 。
那在今年的这个九周年的这个活动 ，其实跟我们节目的这个上线 ，其实刚好也是在类似的这个时间段 ， 我们也可以给疯投圈的听众们准备一些超级碗的福利 。
那具体的福利可以 Rio 来介绍一下 。
我们给疯投圈会员准备了专属优惠券 ， 领取方式请留意会员社群里的消息 。 目前超级碗暂时只在北京 、 上海和成都有门店 ，其他城市的朋友们还请耐心等待 。
如果你对我们今天讨论的话题感兴趣 ， 欢迎加入疯投圈会员社群参与讨论互动 ， 微信搜索疯投圈公众号 ，在菜单栏可以找到加入方式 。
我们下期节目再见 。