# 131 ✪ 对话野人先生：野蛮生长的中国冰淇淋 疯投圈 · 2026-01-30 本期节目是黄海对话野人先生创始人崔渐为，探讨该冰淇淋品牌从北京单店起步、15年不融资不分红、以“现做”和“分时现做”为核心，在茶饮挤压市场中熬出头并两年扩至千店。崔渐为解释其反常识打法：坚持门店直营积累模型，直到单店业绩足够锋利才开放加盟；拒绝外卖以保证口感，通过试吃转化率达30%带动销售；定位高端但将Gelato价格打下来（130克28元），并强调国产高端需底层自信。品牌目前超1100家店，但认为整个现制冰淇淋赛道规模仅一两百亿，目标实现10倍增长，复刻茶饮咖啡路径。关于加盟，崔渐为强调选人大于选址，投资约60万，回本周期半到一年半。最后指出团队管理和区域聚焦是扩张关键。 ## Questions this episode answers ### 野人先生冰淇淋的“分时现做”具体指什么？为什么争议大？ 崔渐为解释，传统Gelato需速冻后暂存售卖数天，野人先生打破常规，将食材送达门店现场配料，在冰淇淋机中5–10分钟出锅，只卖刚出锅几小时内的产品，以保持最佳口感。这一做法在行业内引发争议，但他强调，感动自己的是刚出锅的体验，而非暂存柜里的传统产品。 [31:02](https://lib.crazy.capital/8842ffa4-9cc0-4771-af7a-b4a872fd3f71?t=1862000) ### 野人先生发展了15年，为什么前10年扩张很慢，没有融资压力吗？ 崔渐为称，早期市场不成熟、消费者需求未跟上，且茶饮虹吸了注意力。但他们从未融资、不分红，创始人每月只拿一万元工资，靠自身利润滚动发展。前十年门店业绩逐年增长，模型不断优化，近两年才被市场推着快速扩张，始终现金流健康。 [5:55](https://lib.crazy.capital/8842ffa4-9cc0-4771-af7a-b4a872fd3f71?t=355000) ### 为什么野人先生拒绝外卖合作？ 崔渐为表示，外卖会大幅削弱现做冰淇淋的口感。他们只卖刚出锅几小时内质感最佳的产品，若外卖需冻硬，就失去了现做的意义。因此，绝大部分门店未开通外卖，仅极少量试点。他更希望顾客到店品尝最佳状态，而非依赖外卖覆盖所有场景。 [39:34](https://lib.crazy.capital/8842ffa4-9cc0-4771-af7a-b4a872fd3f71?t=2374000) ### 冰淇淋行业常说“夏天生意”，野人先生门店冬天表现如何？ 崔渐为指出这是反常识的：冰淇淋是情绪消费品，与气候关系不大，反而与经济活动正相关。大部分门店最高业绩诞生在冬天，如圣诞、元旦、春节等节假日旺季，因商场客流大。经济越发达，冰淇淋消费越多，气温影响有限。 [28:45](https://lib.crazy.capital/8842ffa4-9cc0-4771-af7a-b4a872fd3f71?t=1725000) ## Key moments - **[0:00] 开场介绍** - [1:46] 野人先生品牌创立15年，2011年开首店，从鲜果会到野人牧坊，2024年开始快速增长，目前1160家店 - **[2:29] 创业初心** - [2:34] 崔渐为认为冰淇淋是舶来品，Gelato将像咖啡一样在中国消费升级 - [3:27] 现制冰淇淋将替代工业化冰淇淋，崔渐为认定这是创业机会 - [3:53] 崔渐为北大MBA毕业后放弃投资行业，投身冰淇淋创业并拉同学入伙 - [4:47] 崔渐为：“天降大任啊，真的就是我要来干这个事，一辈子干它” - **[5:47] 慢成长** - [6:00] 茶饮赛道虹吸注意力，冰淇淋被边缘化，但野人先生耐心等待市场成熟 - [6:59] 核心团队对冰淇淋赛道非常坚定，且公司每年盈利，只是发展慢 - [7:49] 野人先生15年无融资、不分红，创始人每月仅领一万元工资 - **[8:58] 单店模型** - [9:04] 崔渐为在创业前改名“渐为”，寓意“渐渐有所作为” - [9:57] 野人先生早期单店月营收仅十二三万，单店模型不够优秀导致扩张慢 - [10:08] 野人先生品牌发展路线特殊：早期缓慢，近两年业绩反而持续上升 - [10:54] 人均GDP过一万美元后，冰淇淋等非刚需情绪消费品爆发增长 - [11:24] 茶饮行业过去十几年培育了逛街消费习惯，为现制冰淇淋创造了土壤 - [12:07] 野人先生门店正常毛利60%以上，茶饮行业50%已算紧张 - **[12:33] 爆发前夜** - [12:46] 加盟咨询激增、门店业绩节节高升，崔渐为感到市场推动品牌爆发 - [13:13] 野人先生不设开店指标，认为门店是自然生长出来的，不是规划出来的 - [13:56] 野人先生以茶饮咖啡为师，确保单店业绩下降30%仍能盈利，以十年为标准开店 - **[15:32] 加盟之道** - [15:40] Q: 加盟野人先生需要投入多少钱？多久能回本？ - [17:28] Q: 加盟制品牌是否真的火不过三年？野人先生如何打破？ - [19:01] 崔渐为指出蜜雪冰城、古茗等老牌加盟品牌长期成功，直营与加盟不矛盾 - **[19:36] 用户画像** - [19:36] Q: 野人先生的主要用户群体是哪些人？ - [20:31] Q: 哈根达斯门店数大幅减少，高端冰淇淋在中国是否不好做？ - [21:17] 崔渐为认为现制冰淇淋市场仍是蓝海，谈竞争为时过早 - [21:59] Q: 野人先生一年开近千家店，如何保证扩张质量？ - **[23:26] 人的力量** - [23:26] 崔渐为称野人先生门店盈利率和存活率行业顶流，最大挑战是门店运营管理 - [24:19] 制约野人先生发展的第一因素是人员成长，公司不鼓励加班 - [25:15] 崔渐为出身山西农村大家庭，从小务农，磨练出的吃苦精神成为创业财富 - [26:23] 受晋商文化影响，野人先生推行店长入股制，与员工深度绑定 - [27:21] 野人先生在北京开出100家店后成为区域第一，崔渐为认为北京市场消费者忠诚度高 - **[28:45] 认知反转** - [28:52] Q: 冰淇淋生意真的只有夏天好吗？冬天怎么办？ - [29:39] Q: 冰淇淋通常被认为不健康，野人先生如何解决？ - [31:16] Q: 野人先生的“分时现做”冰淇淋是什么概念？ - [32:51] Q: 野人先生定价较高，如何应对“雪糕刺客”的舆论？ - **[33:34] 定价策略** - [34:58] 崔渐为表示喜茶降价后品质下降，野人先生将坚持高品质，不盲目追求规模 - [35:43] 崔渐为认为蜜雪冰城与野人先生产品完全不同，低端市场自然规模更大 - [36:25] Q: 国产品牌冲击高端定位，除了产品力还需突破什么？ - **[37:12] 体验壁垒** - [37:25] 崔渐为肯定钟薛高对行业贡献，但认为线下连锁是冰淇淋最大机会，绝不碰电商 - [38:48] Q: 为什么野人先生坚持不做电商？ - [39:51] Q: 野人先生为什么拒绝做外卖？ - **[41:02] 未来之路** - [41:13] Q: 野人先生门店试吃策略如何？转化率有多高？ - [42:35] 崔渐为从服务员做起，发明野人独有拉丝带尖冰淇淋造型，强调人的价值 - [44:38] Q: AI时代，冰淇淋门店能否实现无人化？ - [45:36] Q: 加盟商与品牌方利益会有冲突吗？ - [46:36] Q: 野人先生如何让消费者觉得高价物有所值？ - [48:03] Q: 面对哈根达斯等国际品牌，野人先生如何建立消费者信心？ ## Speakers - **Rio** (host) - **黄海** (host) - **崔渐为** (guest) ## Topics 加盟, 餐饮 ## Mentioned 伊利 (company), 哈根达斯 (company), 喜茶 (company), 微博 (company), 星巴克 (company), 联合利华 (company), 蒙牛 (company), 蜜雪冰城 (company), 谷明 (company), 野人先生 (company), 钟薛高 (company) ## Transcript ### 开场介绍 **Rio** [0:00] 欢迎收听 《 疯投圈 》， 一起打造好玩的商业世界 。 我是 Real， 今天这期节目是微博财经出品的访谈节目 《 实战派 》 第一期的音频版本 ，由黄海主持 ， 对话冰淇淋品牌野人先生的创始人崔渐为 。 崔总在本期节目里回应了大家最关心的几个问题 ， 特别是对于现做冰淇淋和产品定价的疑问 。 我们希望通过这次访谈 ， 给大家展示从品牌创始人的角度 ， 如何思考产品定义和市场定位 。《 疯投圈 》 的下一期节目 ， 我和黄海也会就这个话题展开讨论 ， 从行业观察者的角度 ， 分析中国雪糕和冰淇淋市场将如何演进 。 欢迎大家届时收听 。 当下的舆论环境并不是特别的友善 ， 我们希望构建一个能容纳理性探讨的氛围 ， 让大家听到更多元的声音 。 如果你是消费品牌的创始人， 欢迎来我们节目分享你的观点 。 你可以在 《 疯投圈 》 的微信服务号找到我们的联系方式 。 下面开始今天的节目 。 **黄海** [1:00] 欢迎来到新浪财经微博联合呈现 ， 微博财经出品的全新视频播客访谈栏目 《 实战派 》。 我是主持人黄海 ， 我是一位消费投资人和商业趋势的研究者 。《 实战派 》 回到实战的现场 ， 呈现商业本来的样子 。 大家好 ， 欢迎来到 《 实战派 》 访谈节目现场 。 我是主持人黄海 。在我们的第一期节目呢 ， 我很开心邀请到我的好朋友 ， 野人先生冰淇淋品牌的创始人崔健为崔总 。 野人先生这个品牌呢 ， 我一直都感到很好奇 。其实你们不是个新品牌 ，但是呢最近一年呢突然开遍了大江南北 。 一开始呢 ， 我也想请崔总来介绍一下野人先生这个品牌的来龙去脉 ， 怎么突然就开遍了大江南北 。 **崔渐为** [1:46] 对 ， 确实 ， 野人这个已经不是一个新品牌了 。 今年是第 15 年，2011 年我开的第一家店 ， 呃那时候还叫鲜果会 。 积累一些这个管理门店的经历 、 经验和这个团队 。 之后这个野人牧坊是 2015 年开的第一家 ， 然后起起落落到 2018 年我们开到 50 家 ， 直到这个 2024 年开始啊 ， 让我们觉得这个单店模型变得越来越锋利 ， 被市场推着往前走 ， 开始比较快的发展 。 那到今年可能新开了有 800 家左右 ， 到目前为止呢 1,160 家店 。 **黄海** [2:29] 十多年前你们就已经创立了这个品牌了 ，在最早的时候怎么想到做冰淇淋这个行业 ？ ### 创业初心 **崔渐为** [2:34] 冰淇淋在中国确实是一个不太被熟悉 、 熟知的品类 ， 无论消费者还是创业者对它都不太了解 。 它就是一个舶来品 。 那个我是因为在意大利企业工作了一些年， 接触到冰淇淋 ， 然后啊做了很多的研究 。 **黄海** [2:53] 你们研究结果当时显示冰淇淋市场大吗 ？ **崔渐为** [2:56] 它呀非常有潜力 。 当时的一个洞察就觉得是 ， 呃咖啡也是源于意大利啊 ， 被星巴克在美国发扬光大之后， 带到了全球 ， 形成了如此庞大的一个咖啡的市场 。 啊 Gelato 完全类似 ， 它也是冰淇淋的消费升级 ， 最好的冰淇淋一定会升级到 Gelato 这种形态上来 。 **黄海** [3:22] 在门店里销售的这种冰淇淋 ， 它并不是冰淇淋行业的主流业态哈 。 **崔渐为** [3:27] 对 。 **黄海** [3:27] 它应该是冰淇淋更多的是在冰柜里面一根一根的卖给消费者 。 **崔渐为** [3:31] 没错没错 。 所以这个就是我们洞察到的 ， 我觉得潜在的机会 ， 一定会从渠道式的工业化冰淇淋往现制冰淇淋转移 。 从工业化冰淇淋往现制冰淇淋 ， 这个我们是非常坚定的推动者 。 **黄海** [3:49] 你有在北大读 MBA 的经历 ， 嗯在创业之前还是创业后 ？ **崔渐为** [3:53] 创业前 ， 那个是全职的这个两年啊 。 **黄海** [3:58] 当时的北大同学里面有从事餐饮行业的吗 ？ 大家会不会觉得很惊讶 ， 你居然北大的毕业之后去做冰淇淋的这个品牌 。 **崔渐为** [4:06] 对啊 ， 我我我毕业以后也是金融行业 ， 该投资不是该了五年嘛 ， 然后这个才创业的 。 嗯当然这个本身创业的同学就很少 ， 做餐饮的当然我还把我另一个同学拉下水啊 。 当时的同班同学 ， 现在也是我的合伙人， 跟我们已经十几年了一起一起创业啊 。 所以这个我还有另外一个合伙人是人大的啊 ， 所以我们三个人十几年来啊 ， 这个全职 all in 在冰淇淋这个事上 。 **黄海** [4:38] 作为一个投资人 ，在离开投资岗位之后， 你躬身入局进入到这个餐饮类的创业 ， 这是个很少见的一个职业选择 。 当时你的进路历程是怎么样的 ？ **崔渐为** [4:47] 其实是水到渠成的啊 。 当我洞察到这个机会的时候 ， 呃义无反顾的可以说就投身于其 。 有一种使命感了 ，因为这个我真的在意大利结识了很多这个行业的专家呀 ， 方方面面供应链的 、 技术方面的 ， 加上我对整个市场的这种非常积极的评估判断 ， 我觉得这就是天降大任啊 。 哈哈这个就叫我 ， 真的是我要来干这个事 ， 一辈子干它 。 **黄海** [5:19] 所以你是喜欢管理餐饮门店 ， 喜欢做餐饮 ？ **崔渐为** [5:22] 我不把它当成啊餐饮还是不餐饮 ， 我我非常喜欢去创造一些东西 ， 就是啊比较务实的 。 对于我来讲 ， 我本身是一个动手能力比较强的人， 然后也喜欢琢磨一些东西 ， 创新一些东西 。 呃反而做投资对我来讲是不太合适的 ， 我总觉得摔一摔一堆树枝 ，有一点这个虚妄 。 ### 慢成长 **黄海** [5:47] 你们 2011 年就已经开了第一家门店 ，其实发展的节奏客观来说是比较慢的 。 当时是因为时间太早了吗 ？ 是坚持了很长时间 ， 终于等到了现在这个市场的爆发吗 ？ 中间发生了什么事情 ？ **崔渐为** [6:00] 各方面可能都没有那么成熟啊 。 最主要的还是呃市场环境 ， 消费者端 ，也就需求端 。 我相信是对于一个消费品来讲 ， 最主要的原动力还在于需求端 。 呃可能我刚刚创业几年呢 ， 茶饮就火起来了 ， 休闲餐饮就被茶饮一个大赛道虹吸过去了所有的注意力啊 ， 包括这个消费者关注度啊 。 呃冰淇淋就被边缘化 ，但是呃确实我们也没着急 。 哈哈还是很耐心的这个啊 ， 我觉得要要有一种平常性吧 ， 接受客观规律 。 **黄海** [6:45] 整个品牌在前十年的时候也没有真正走出北京啊 ， 可能也就几十家店 。 嗯在前面十年的摸索期的过程当中， 团队有怀疑过吗 ？ 有没有觉得冰淇淋这个品类在中国可能就是做不好 ， 就是做不大 ？ 有怀疑过吗 ？ **崔渐为** [6:59] 我想一定会有的 。在这种商业 ， 肯定是会有的啊 ，而且是比较那么长时间 。 至少我们核心团队非常坚定 ， 这个呃对自己的判断一遍一遍的去推演省事 ， 还是觉得这没错 。 再一个呢 ， 就毕竟我们也没那么差 ， 这个我们每一年都是赚钱的 。 **黄海** [7:32] 只是发展的慢 。 **崔渐为** [7:33] 对 ， 只是发展的快慢而已 。 我始终有一个非常健康的这个这个企业的现金流啊 ， 所有东西都是我们这么共动的发展起来的啊 ， 到今天也没有一分钱融资 。 呃所以所以首先它它确实会比上班强 。 你说要哪怕单从从挣钱的角度啊 ， 我们发展几年以后， 应该说公司的收入啊 ， 利润啊啊就已经是一个不错的状态 。 只不过是说呃确实我们会更加有这个长远的一些想法 ， 想做的更好 ， 然后会持续的投入啊 。 我们在前十几年不分红 ， 每人每个月只挣一万块钱工资 ， 我们一样啊 。 我一辆车开了 15 年， 呃这个三四十万公里 ， 就是呃我想这个有钱就还是要投入到这个事业里头啊 。 想要因为需要花钱的地方太多了啊 ， 还是要有这种也不是刻意的 ， 我觉得啊 ， 就应该这么做 ， 好像就应该这么做 。 呃没有没有太短期的这个这个回报要求 。 ### 单店模型 **黄海** [8:58] 您在创业之后是不是把自己的名字也改了 ？ 那个崔健为这几个字 。 **崔渐为** [9:04] 我在创业之之前 ， 就把这个名字改成了这个渐渐的有所作为 。 这和我的身份证名字是发音一模一样 。 我就给自己一个期许 ， 我知道这是一条不容易的路 ， 要慢慢的走它 ， 要这个啊要要越来越好 ， 就不能有短期的哈 ， 嗯这个期待说要能一下发展多好 。 不可能这种行业你知道它它从无到有啊 。 啊这个开创者这种事情一定是很不容易的啊 。 所以呃那时候第一个是崔健为这个名字的一个 ， 第一个就是当时有微信以来 ， 我的前面就是一生做好一件事 ， 打造极致冰淇淋 。 **黄海** [9:50] 前面五年十年， 野人先生的门店的业绩是怎么样 ？ 当时是因为赚不了什么钱所以不扩张吗 ？ **崔渐为** [9:57] 对 ， 本质上还是因为单店模型不够好 。 呃我们这十几年来 ， 就是一个店中业绩在持续增长的过程 。 最早时候我们呃店中可能连 15 万都到不了 ， 十二三万 。 你这个单店模型不够优秀的时候 ， 想快也快不了 ； 单店模型优秀的时候 ， 你你想卖也卖不了 。在我们接触的大量的品牌当中呢 ， 最常见的状态其实是前两三年它的单店模型特别好 ，因为带有一些网红的属性 。 消费者有新鲜感的时候呢 ， 业绩不错 ，但过了两三年之后呢 ， 普遍来说业绩都是会下滑的 。 野人先生的品牌走了一个完全不一样的一个发展路线 ，是前面一般到最近几年反而就上升了 。 这个事情中间是一个什么样的原因导致的 ？ 还是很综合的啊 ， 外营内营外部来讲 ， 呃很很大的原因还是消费消费者这一端发生了变化 。 消费水平是在逐步提高的 ，因为我早期定价就这个价格 ， 从来没有变过 。 只不过消费的需求涨上来了 ， 或者说消费能力涨上来了 ， 呃或者说整个消费观念越来越追求健康 。 人均 GDP 真的是 1 万美金之后会爆发式增长的行业 ， 就是非刚需嘛 ， 非报复非刚需 ， 情绪价值类的生活方式类的东西啊 ， 它确实符合这个规律 。 所以我我我一再讲感谢茶饮行业 ，在过去十几年培育了大量的这个消费群体 ， 形成了逛街时候啊啊下午茶时候喝一点什么吃一点什么的习惯 。 这个广阔的土壤 ， 它在那里啊逐渐形成之后， 自然会有一些溢出的可替换的多元化需求 。 从我们供给端内部来讲 ， 十几年我们就默默生根这个事 ， 心无旁骛的在做自己的啊内功 。 然后这个需求供给一结合的时候 ， 双向丰富 ， 可能就形成了过去这两年比较快速的一个发展 。 **黄海** [12:05] 野人先生的毛利方便透露吗 ？ **崔渐为** [12:07] 正常的毛利就 60% 多 。 嗯啊这这对对一个茶饮门店来讲 ， 这几乎就是底线 ，50 多就是很难受了 。 有今天茶饮可能做到 55， 好一点的 60， 那大家活得很难受了啊 。60 左右 ，60 多一些 ， 这是一个比较健康的正常的毛利空间 。 **黄海** [12:33] 发生了一个什么样的现象 ， 或者什么样的数据让你觉得哎 ， 我们这个品牌终于准备好了哈 ， 潜伏了十年， 终于到了这种啊一年能够开出接近 1,000 家门店的这种爆发的这个阶段 ？ ### 爆发前夜 **崔渐为** [12:46] 比如说咨询你的这种加盟商变得特别多啊 ， 积极踊跃 ， 然后可能这个啊门店端的表现业绩在呃节节高升 。 呃就所有的呼声 ， 包括甲方购物中心啊 ，不断的发来邀约啊 ， 那所有的事情它就告诉你 ， 你被需求了啊 。 那我们呢啊也是非常冷静的这个做各种各样的准备 。 我们是不设开店指标 ， 这个就从来不设说我计划一年开多少家店 。 这些店我我们内部老讲 ， 它是生长出来的 ， 它不是规划出来的 。 重要的是把每一家店开好 ， 它要符合我们的选址标准啊 ， 我们的加盟商伙伴事业合伙人要符合我们的呃这个要求 。 **黄海** [13:44] 品牌在快速扩张之后， 都遇到一些共同的问题 。 单个门店的业绩会下滑 ， 消费者的购并变多 ， 新鲜感也在慢慢褪去 。 所以整个品牌的业绩是在下降的 。 嗯你担不担心 ？ **崔渐为** [13:56] 我们始终把茶饮和咖啡品牌作为我们的老师 ， 野人呢是站在他们巨人的肩膀上在发展的 。 我们啊非常关注 ，也也很愿意去学习 。 所以尽可能的是希望吸取别人的一些经验教训 ， 自己少犯一些错 。 有一些品牌在呃非常火爆的时候 ， 它的单店投资过大啊 ， 可能说无论是面积还是说啊整个的装修成本 ， 还是在做这种顶峰时候的营收去做的评估 。 那那今天降下来 ， 当然就面临很大的挑战了 。 我们的店呃整体的投资控制的非常好 ， 我们也不去追求那个面子工程啊 ， 开在非得这个把金边拥有那个最最最牛的位置 。 哪怕今天我的业绩很好 ， 我们开店是说这个业绩下降 30%， 我这一家店还是不是一家盈利的店 ， 还是不是一个健康的门店 。 我们以这个标准去去评估 。 所以呃内部我们也老讲一句话 ，以十年为度去开一家店 ， 这是我们的标准 。 我这一家店我们今天开它 ， 我们先定一个目标 ， 让它开十年 。 嗯活十年， 今天有大量这样的门店 ， 活了十年八年， 业绩还在持续增长 。 这是我觉得实体店最最本质的内核 。 ### 加盟之道 **黄海** [15:32] 对于加盟商来说 ，他的投入必须是可控的 。 如果门店业绩哪怕下滑 30%， 这个门店也依然需要活下去 ， 这个店才值得开 。 假设我是一位加盟商的话 ， 嗯我要开野人先生的冰淇淋门店 ， 我投入多久 ， 我每个月的预期的利润是多少 ， 多久我能收回成本 ？ **崔渐为** [15:49] 首先黄海老师呢 ， 你是开不了的 。 哈哈哈不符合加盟商画像 。 一定得是专职 ， 这个专职分两类 ， 一类的就是我亲自会在门店 ， 这更偏向于可能是啊年轻人创业类型 。 另一类型呢 ， 可能我是超级加盟商 ， 已经有团队有组织 ，但我是专职的在做这个事 。 千万杜绝这个中餐饭评 ， 最快的形式就是加盟一家店啊 ， 就是我我我上班 ， 或者我哎有有其他收入 ， 我有一些积累啊 ， 我觉得投资一家门店赚点外快 ， 这种十有八九嗯也也也要赔光光 。 嗯啊所以这些案例或者这都是从茶饮那学来的 。 我们就就就严格我们的啊加盟商筛选标准 ， 首先要选对人， 可能选人是大于遇人如人。 我们现在整个的单店呢 ， 加上你的押金和呃运营的流动资金 ， 初期投入大概在 60 万左右 ，60 万左右 。 呃回报周期这个幅度还是差异比较大 ， 原子其实关系非常大 。 那那那快的可能半年都有可能回报 ， 那慢的我们不会让它超过呃一年半啊 。 所以这个是我的整个的主流的一个回报周期啊 ， 我想是一个相对合理的 ， 它也没有那么暴利 ，也一定是一个目前呢在市场上相对有竞争力的啊 ， 这样的一个投资回报企业 。 **黄海** [17:28] 行业里面也经常有一句话说哈 ， 一个加盟制品牌呢 ， 通常是火不过三年的 ，因为它一旦火了 ， 很多人要加盟 ， 快速开店 ， 品牌的势能最终就会不可避免的下降 。 你怎么看这个说法 ？ **崔渐为** [17:42] 时代不同了啊 ， 加盟行业今天和五年前 、 八年前有了很大的差异 ， 已经变成了一个非常成熟的行业了 。 呃也就是说过去很多小白入局 ， 本身就不专业啊 ， 你不专业怎么可能把一个专业的事情做好呢 ？ **黄海** [18:04] 野人先生早年开的那些店都是纸烟店 ， 我们 10 年 24 年才开始做加盟啊 ， 之前全是纸烟店 。 茶饮这些年的高速发展呢 ， 呃让品牌方和加盟者都已经变得成熟了 。 今天韭菜说韭菜也有自我修养了 ，不是那么容易就上当受骗 。 今天快手品牌在在当下也没有生存空间了 ， 大家很容易能辨别你是不是快手 。 所谓的快手品牌指的是 ？ **崔渐为** [18:34] 快手就是就是可能我我包装一个品牌 ， 没有什么历史 ， 没有什么城店 ， 没有什么直营店是吧 ， 然后我我把它打造成网红派对 ， 就让别人干呐 。 啊就总之这这里头我想最核心的还是经历时间的考验 。 茶饮这么多品牌 ， 这么多上市企业啊 ， 无论蜜雪 、 谷明 ， 这都是我们很好的老师 ， 那都多少年了 ？ 蜜雪二十七八年了吧 ， 得不是做加盟吗 ？ 人家不活得很很好吗 ？ 哪有什么势能下降啊 ？ 谷明这个上市以后表现非常好啊 ， 我我我自己都都想买谷明 ， 谷明 。 所以本质上呃还在于说这个这个团队是不是用心的想要把一个事做好 ，其他的呃并并不重要 。 直营和加盟呃从来不是矛盾对立的啊 ， 它它怎么合适都可以采用 ， 都有它的这个呃好的地方 。 **黄海** [19:36] 我跟品牌交流 ， 我最关注的都是它的用户群 。 野人先生的用户群是哪些人群 ？ ### 用户画像 **崔渐为** [19:41] 第一原点人群是带孩子的宝妈啊 ，也就是家庭客 。 这些人群对于选择野人来讲 ，他要主动搜寻和关注一个冰淇淋是不是健康啊 ，是不是符合他小朋友的这种需求 。 第二个人群啊 ， 就是潮流客 ，也就是潮流客 ， 潮流客也就是这些啊年轻人嘛 ， 啊这个潮男潮女 ， 可能这个啊喝奶茶的用户就重叠了 。 冰淇淋还我觉得对于人群方面有一个很大的特点和茶饮咖啡不太一样的 ，是它的这种全人群的广谱性 。 我从来不认为冰淇淋可以像茶饮咖啡那么高评 ，但是呢冰淇淋的用户比他们都宽 。 **黄海** [20:31] 作为外资冰淇淋的一个代表 ， 哈根达斯这个品牌哈 ， 它在几年前最高峰的时候最多到了 800 家 ， 那现在来看的话呢 ， 它只剩下 200 多家门店 。 如果说冰淇淋有这么好的发展机遇的话 ， 哈根达斯这种高端品牌的代表 ， 为什么它的发展就不顺利呢 ？ **崔渐为** [20:49] 这一定跟哈根达斯的 CEO 哈哈哈啊 ， 我我我更多的还是觉得说消费者是非常需要冰淇淋的 ， 需要这样的好的场景 。 我们做好自己 ， 你得吸引消费者来 ， 那你你要是消费者都离你而去 ， 那那那更多是找找自己自己的原因 。 **黄海** [21:12] 野人先生品牌的发展和哈根达斯的下滑 ， 这两者之间有一个此消彼长的关系吗 ？ **崔渐为** [21:17] 我认为有任何的此消彼长 ， 这个市场如此之大 ， 野人今天才前百家店谈不上竞争 ， 这茶饮咖啡都多少家 ， 谁抢谁的生意谈不上 。 更多的就是你能不能把一家一家的店做好 ， 让消费者愿意来 ， 就这么简单 ， 没有根本谈不到竞争 。 全是一一片蓝海行业发展的萌芽期 ， 或者刚刚进入发展期 。 **黄海** [21:43] 很多品牌也是在快速发展的过程当中， 没有把控住质量 。 嗯然后最终消费者对它的这个偏好也在因为这个快速的这个扩张 ， 最终还是走向了下滑 。 嗯野人先生怎么去避免去发生这样的一个情况 ？ **崔渐为** [21:59] 我始终特别在意掌控力 ， 就是对你所有的发展你是有掌控的 ，不是盲目的啊 。 也就是说我这个车开多快 ， 台湾全是在我们控制之下， 没有没有开的很快 。 尽管说 。 **黄海** [22:15] 一年开接近 1,000 家还不算很快 ， 对尽管开上去好像绝对数值是比较快 ，但这个背后是我们 15 年的积累啊 。 我有几百号的直营队伍啊 ， 哪个品牌做加盟的品牌它有我这样的积累 。 所以我们这一群人是干什么 ？ 我们做了这么多年冰淇淋 ， 经营了这么多年门店 ， 我们把它散到我的几个大区去服务好加盟商伙伴 ， 去去帮助大家成长 。在一个我们的冰激凌大学 ， 呃有非常啊完整的啊系统的培训体系 ， 严格的考核考试啊 ， 整套的集合督导的体系啊 ，也也是相对啊完整的 。 我们十几年的积累 ，有了这样一群专业的伙伴 ， 所以我今天承接这些店的时候毫无压力 。 我我我其实根本没有觉得累 ， 今天啊这个一切自然而然的发生 ， 呃完全可控 ，而且完全是高质量的增长 。 我们的门店这个啊盈利率和我们的存活率啊 ， 我想一定是行业呃最顶流的 。 那在这个快速发展的过程当中， 压力最大的是哪个环节 ？ ### 人的力量 **黄海** [23:41] 最容易出问题的 ， 最让你担心的会是哪个环节 ？ **崔渐为** [23:45] 还是门店的啊运营管理这个环境 ， 毕竟大量的新店开出来 ， 大量的新员工 ， 尽管说你在培训考核方方面面已经啊尽可能的严格 ，但依然它需要一点时间去变得更专业 。 **黄海** [24:07] 所以在这个发展过程当中， 制约你的在今天它不是钱 ， 嗯也不是消费者对于冰淇淋的这个接受程度 ， 嗯更多还是你的人员管理上的问题 。 **崔渐为** [24:19] 是的这个呃这个毫无疑问就是就是第一第一 ， 它也是第一重要的也是制约因素 。 它是人的成长需要时间 ， 要有幸福感的生活和工作 ，不要那么疲惫嘛 。 啊我我们不鼓励加班 ， 嗯也让从来周末你办公室看不到人的 。 嗯啊这个 员工也也要有自己的生活 ， 包括门店的伙伴 ， 我们都非常鼓励大家一定要在休息的时候出去去呃观光旅游 ， 吃喝体验体验美好生活 。 嗯啊因为你是一个美好生活的创造者的话 ， 你首先得自己美好起来 ， 对吧 ？ 这个呃工作是为了什么 ？ 是为了生活 。 **黄海** [25:09] 那在您做这个野人先生这个品牌之前 ， 你的个人成长经历可以给大家多介绍一下 ？ **崔渐为** [25:15] 我来自一个山西农村 ， 是一个大家庭 。 我有这个七个兄弟姐妹 ， 所以这样的家庭现在非常罕见了 。在这个漫长的青少年时期 ， 都是在土地里长大的 ， 全家的吃穿住用都是要靠我们客约去干活把它种出来啊 。 所以很早锻炼了我的这个这个吃苦精神啊 ， 动手能力和对土地对对每一种农活 ， 那是那是长期整整干 ， 那不是说体验生活 。 这些经历实际上你看再过来到今天时， 我发现成了巨大的财富 。 今天当我去溯源各种食材和啊农民 ， 可以非常融洽天然的就交流在一起 ，是因为我有农村的生活经验 。 **黄海** [26:14] 你觉得整个山西的经商的这种啊 ， 自古以来就有的这种商业的文化 ， 对你经营这个品牌又带来什么样的一个影响 ？ **崔渐为** [26:23] 潜移默化肯定有很多影响 。 我很早的时候就开始做做一些这个商业的实践 ， 然后啊经常的那种我想那种讲信用 ， 然后故事啊啊那种表决 ， 那种使命必达 ， 那个对于我们来讲生活在骨子里 。 我说了什么我大概就一定要啊兑现的 。 我们的门店大量的都是这个店长入股制 ， 嗯其实大家是共同创业 ，不是一个雇佣关系 ， 深度绑定 ， 长期共生共荣啊 ， 让让这种工作的关系也多了更多的和谐和稳定在里头 。 **黄海** [27:14] 野人先生选择北京这么多年， 你觉得北京的一个好处和对你的一些限制都会有哪些 ？ **崔渐为** [27:21] 当我们做到北京做到 100 家店的时候 ， 我们觉得这个市场呢就就已经成为第一了嘛 。 啊这个我们觉得我在北京能做到这个状况 ， 我去哪里都不怕 。 我也丝毫没有觉得北京市场有有就是很多不利因素啊 。 我我我我感觉呃北京还是很包容的 ， 消费者呢可能更偏向于就是忠诚 。 就我我选择了你的话 ， 嗯我大概这个忠诚度比较高的就是更讲义气一点 ， 我更加这个忠诚于你 ， 忠诚度比较高 。 我也不认为说就北京就就产生不了消费品牌 ， 或者我们也没有刻意的去选择出生地 。 这就像我们选择不了店嘛 ， 我们就天然就在这里创业了 。 那你就呃做好该做的 ， 或者这个这个这个这个市场 ， 这个消费者其实其实是事实上的供养了我们 ， 我们就热爱它 ， 回报它 ， 呃做好自己就行了 。 我不认为就是有什么贫瘠的市场啊 ， 我们哪怕要是贫瘠一点的话 ， 养它几年， 把这土壤养肥了 ， 就总是会开花结果的 ， 就就不要着急 。 **黄海** [28:45] 很多人认为冰淇淋就做个夏天的生意哈 ， 嗯冬天的门店业绩应该会大幅的下降 ， 这个你们怎么看 ？ ### 认知反转 **崔渐为** [28:52] 这个完全是呃反常识的 ， 反常识 。 呃冰淇淋它是一个更偏情绪消费的呃这样一个品类 ， 呃它更多的是我想吃 。 大部分门店的最高峰业绩 ， 最高峰诞生在冬天 ， 大概就马上来临 ， 圣诞节 、 元旦 、 春节这些大旺季啊就来临了 。 它和社会活动相关 ， 和气候呢关系没有那么大 。 经济越发展 ， 冰激凌的消费才会越多 ， 它和经济发展正相关 ， 它和天气没有太大的关系 ， 它和商场的客流量正相关而已 。 **黄海** [29:33] 除了这件事情之外， 很多人对冰淇淋还有另外一个质疑 ， 那就是糖分过高不健康 。 **崔渐为** [29:39] 我们做了大量本土化的改良啊 ， 我们的脂肪含量 、 糖含量 ， 所有的东西比欧洲确实大幅度的降低 。 野人的这个冰淇淋啊 ， 我自己是每天吃的 ， 晚上不吃饭吃一个冰淇淋 。 **黄海** [29:57] 有胖吗 ？ **崔渐为** [29:58] 就这么 20 年就这么过来的 。 你说我胖吗 ？ 也也也也不是很瘦 ，但是呢非常稳定的 。 我觉得赋予给我很很好的经历 ， 这个从不觉得累啊 。 我自己会是一个冰激凌的受益者 。 我在设计配方的时候 ， 非常在意营养科学 ， 人体需要的脂肪 、 蛋白 、 碳水化合物 、 维生素 、 矿物质 ， 五大营养成分啊 ， 我们一个冰激凌几乎是全面均衡的供应 ， 供应给你大概 7-8% 的每日摄入需求 。 我称这这种叫完美食物 ， 过去人们认为它不健康 ，有它的历史原因 。 工业化冰淇淋确实不健康 ， 它的食材没那么新鲜 ， 可能品质没那么高 ， 脂肪含量 、 糖含量过多 ， 会有热量的负担 。 这是工业化冰淇淋时代的啊 ， 固有的一些事实上存在的问题啊 。 而 Gillette 呢 ， 就恰好完美的解决了这些 。 野人就在做这个事情 ， 把冰激凌的不健康让它做的极其健康 。 **黄海** [31:02] 你们主打的是现做冰淇淋 ， 你们的冰淇淋是在门店新鲜出锅的 ， 这个概念是野人先生在行业里面首创的 ，但这个概念呢争议性也很大 。 门店现做冰淇淋究竟是怎么回事 ？ **崔渐为** [31:16] 意大利有很多传统的所谓的正宗的做法 ， 我也在问为什么要这样啊 。 那对他们来讲是四件套 ， 冰激凌出锅一定要速冻 ， 将速冻柜 ， 将来速冻柜 ， 将暂时柜 ， 这个冰激凌可能得卖三天 、 五天 、 一周 ， 为了保持冰激凌的一种稳定性 ， 所以我讲速冻柜 。 那这是大家认为 ， 或者是意大利比较正宗的传统的做法就是这样 ，而我就打破了 。 那我们想要说 ， 我只想卖刚出锅那几个小时之内的产品 ， 我自己会反复的 ， 或者说打动我的 ， 让我下决心想要创业做冰激凌 。 那一口产品让我一口经验 ， 感动我的不是那个暂时柜里的传统上那个冰淇淋 ，是我师傅带着我做完刚出锅时候 ， 我们每一次都会刚出锅就做一下品尝 。 **黄海** [32:17] 所谓刚出锅具体是什么意思 ？ **崔渐为** [32:19] 它就是说你看我我们和中餐是一模一样的概念啊 ， 就说我的食材配送到门店 ， 这个师傅在现炒这个菜 ， 冰激凌是一样的 。 我们把食材配送到门店 ，在门店配料 ， 然后倒到冰激凌机 ， 大概 5-10 分钟出来这样一锅最新鲜的冰激凌 。 **黄海** [32:40] 之前几年行业里面有一个流行的说法 ， 像钟薛高这样的一些品牌 ， 得到了像雪糕刺客这种高价冰淇淋的这个说法 ， 你怎么看你们这个高价的这样的一个定位 ？ **崔渐为** [32:51] 这也能把 Gillette 价格打下来了 。在野人之前 ， 这个行业普遍的是一个球 80 克卖三四十块钱 ， 野人是一份冰激凌 130 克卖 28 块钱 。 你平均到每克重上的价格来讲 ，也能是大幅度的把 Gillette 的价格打下来 。 呃我想商业呢 ， 呃尤其在中国这个充分竞争的社会背景下， 完全不可能有暴力存在 。 原材料啊 ， 它是实打实的 ， 全是真东西啊 。 它还不像一杯饮料 、 一杯咖啡 ， 它是实打实的牛奶 、 鲜奶油 、 水果 。 ### 定价策略 **崔渐为** [33:38] 冰激凌客观上就是会成本更高 。 另一方面呢 ， 我确实会一样是参照行业发展的经验 。 我不认为作为一个品类开创者要过早的打价格战啊 ， 这个品类的扩容呃从来都是因为向往 ，因为你啊做了一个让很多人可能觉得美好的生活方式出来 ， 无论星巴克还是喜茶 ，他们在行业里发挥的这种开创性的作用 ， 我们不要忘记啊 。 如果是过去台式奶茶 5 块钱一杯 ， 没有今天 3,000 亿的茶饮行业市场规模 ，是吧 ？ 但是当然竞争一定会啊越来越激烈啊 ， 自然会回到一个高中低端定价的生态上来 。 **黄海** [34:41] 十年前喜茶刚出来的时候 ， 嗯它当时也是定位高端 ， 嗯然后一杯奶茶呢最高能到 30 块钱 ， 嗯但中间有几年行业竞争激烈之后， 它的价格就再也回不到当时那个状态 。 嗯咱们野人先生有可能会是类似的这种发展的轨迹吗 ？ **崔渐为** [34:58] 喜茶会给我们很多的参考和见解意义 。 当年 30 块钱一杯的喜茶和今天 20 块钱一杯的喜茶 ， 客观的讲不是同一杯喜茶 。 如果喜茶还用那么好的原料 ， 正确实用的做 ， 它还得卖 30 块钱 。 喜茶降价第一天我就去品尝 ， 我就知道这不是原来的喜茶啊 。 那这个只不过是每个品牌自己的一种选择 ， 我们会坚持把好产品放在第一位 。 至于说规模做多大 ， 我非要开到 3,000 家还是 5,000 家 ， 我我毫不在意 。 **黄海** [35:37] 蜜雪冰城所服务的人群和你们野人先生 ，他是不是完全不一样的群体 ？ **崔渐为** [35:43] 这个每个行业一定是生态嘛 ， 生态高中低端啊 ，而且呃低端一定会规模更大 。 这就是这个客观规律 ， 大家自己选择自己喜欢的 、 擅长的定位去做就好了啊 。 这个 呃完全不是一样的产品 ， 没有什么可比性 。 **黄海** [36:08] 我们都有看到一个现象 ， 国外的品牌 ， 国际性的品牌比较容易做一个高端的定位 。 咱们野人先生这个品牌是个国产品牌 ， 反而做的还比较高端 。 你认为国产品牌做高端 ， 这个中间需要学习的东西还有多少 ？ **崔渐为** [36:25] 学习的很多啊 ， 嗯首先要有底层自信 ， 底层自信你是不是 坚信你你可以做出来一个 ， 凭什么我们做的冰激凌不如他们 。 你说中国啊消费的崛起靠什么 ？ 我们能一直做低价吗 ？ 一直做低端吗 ？ 啊我们会在各行各业做出来自己的高端品牌 ， 我们手机行业都可以做到高端 ， 做到第一吧 。 啊啊每一个品类我想都会有有志的创业者去去想要冲击那个皇冠 。 ### 体验壁垒 **黄海** [37:12] 钟薛高这个品牌是一个破产的一个结局 ， 那同样是定位高端的这个冰淇淋 ，他是主做互联网的哈 ， 咱们是做线下门店 ， 这个是一个本质的一个差异吗 ？ **崔渐为** [37:25] 每个企业 死掉大概是自己的原因啊 ， 就说你能不能啊活得很好 ， 或者你你能发展多快 ， 长多大 ， 这个其实外界的因素很大 。 但钟薛高对行业的贡献我觉得蛮大 ， 还是通过做一个好产品赋予它一个更高的价格 ， 刷新了过去棒子冰激凌 、 工业化冰激凌 ， 开创了一个更更高高更贵的啊 ， 事实上也是更好的产品 。 钟薛高之后其实整个的渠道工业化冰激凌从两三块钱这样的客单价往上涨了好几块 。 **黄海** [38:12] 所以你是肯定钟薛高这种品牌是冰淇淋行业是有贡献的 ？ **崔渐为** [38:15] 有贡献的 ， 推动了整个行业的进步 。 当然啊你线上线下还是工业化渠道的做法 ， 还是开门店的做法 ， 都是生态的一部分啊 。 我会认为说线下连锁是冰激凌最大的机会啊 ， 所以我们坚定的做好这个赛道 ， 我们绝对不会碰电商的 。 **黄海** [38:46] 为什么你不看好电商 ？ **崔渐为** [38:48] 我认为我做了也不会比伊利梦牛联合利华做得好 ， 我做它没有意义 。 我我做一个原来没有的 ， 或者说更好的东西 ， 对我是有激励的 。 我做一个别人已经做了几十年的东西 ， 嗯然后规模什么能力方面优势比我那么明显 ， 我我是不是意乱计时 ？ **黄海** [39:19] 整个消费行业大家都是很积极 ， 希望去拥抱线上化 ， 拥抱数字化 。 投资人也会观察说你们这个外卖的这个比例 ，在这些外卖闪购的平台上， 它究竟是怎么样的一个情况 。 有一次我在野人先生门店里面 ， 跟你们的门店的伙伴沟通说 ， 哎我能不能在外卖平台上点 ？ 门店的伙伴告诉我说最好不要 ，因为在外卖平台上点 ， 你的这个分量会更少 ， 说明你们是不重视这个外卖的渠道 。 **崔渐为** [39:51] 不光不重视 ， 就不想做外卖 ，是因为外卖会大幅度的削弱我们的口感 。 为什么我们坚持限制 ？ 就是因为它刚出锅几个小时， 这种质感是最好的 。 如果我外卖要把它冻得邦邦硬 ， 它就失去了我现做的意义啊 。 所以野人绝大部分门店根本就没有开通外卖 ， 没有就啊 ， 只是非常少量的在做一些试点而已 。 **黄海** [40:24] 所以刚刚您提到的野人现在的这个门店的销售额当中， 整体的外卖的比例是很低的 。 **崔渐为** [40:32] 你可以认为就是没有吗 ？ 没有 ， 我我我不太赞同做外卖 ， 就只要我能活得下去啊 ， 可能我我一直不做 。 我觉得每个人有自己的判断 ， 我更希望你吃到一个刚出锅的冰激凌 ， 我也不需要满足每一个场景 。 嗯啊这个渠道式的冰激凌那么发达 ， 嗯这个这个如果大家是想在家里吃 ， 完全可以买别人的 。 ### 未来之路 **黄海** [41:02] 对于野人来说 ， 你们是一个完全的现场销售 ， 你们门店会经常有店员去让路过的消费者来进行试吃 。 我在喝奶茶喝咖啡的时候 ， 好像从来没有奶茶和咖啡品牌让我去试喝的哈 ， 嗯这个是一个很大的区别 。 **崔渐为** [41:21] 对 ， 试吃是野人一个战略动作 ， 十多年来坚持想要把它做好 ， 可能今天的冰激凌店大部分也开始学着做试吃了啊 。 我想是一个非常好的带动 ， 就是对于我们这样的新品类 ， 大家比较陌生 ， 我们非常愿意 ， 或者逼着我们得更积极主动的迈开腿 ， 让客人品尝到啊 。 我们啊非常诚挚的 、 大方的想要让客人吃到尝一尝这样刚出锅的冰淇淋 。其实这个试吃成功转化率非常高 ， 我想得有 30% 左右是是是靠试吃转化 。 **黄海** [42:07] 除了这个总部的团队之外， 还有很多的这种门店一线的员工 。 嗯管理门店一线的员工 ， 让他们保持一个对品牌的热情 ， 嗯去让他们把试吃做好 ， 把客户把消费者招过来 ， 可以留下来 。 管理这么多的一线的团队 ， 会有什么样的一些心得和一些经验呢 ？ 你可以给大家分享一下 。 **崔渐为** [42:35] 这是最难的 ，也是最有意思的 。 呃 好在我们确实我们我自己就比较接地气 ， 然后呢我自己创业前两年就是从服务员干的 ， 就是在门店啊 。 这个所有的门店的工作我全会干 ，是扎扎实实的那种干 。 我打冰激凌依然是很厉害的 ， 这个野人独创的这种拉丝带尖的这种造型的冰激凌是我发明的 。 我希望伙伴并不是一个机器 ， 希望他他有享受劳动之美 。 手艺这个东西好像今天成了一个稀缺的东西 ， 大家恨不得都是一键完成 ， 去人化都是自动化啊 。 我想实体行业不应该那样 ， 我们坚持要赋予人， 人就是人， 人要有有有你的你的创造力 ， 要要这个在劳动中感受到你你和这个你的工作之间的呃一种意义 ， 一种互相的成就 。 本质上一个事情想要做好啊 ， 就是你得专业啊 。 而如何让这些伙伴们变得更专业 ， 然后呢还能够更热爱这个事情啊 ， 这是组织力持续啊 ， 要去努力呃做好的工作 。 呃我自己我们团队我想非常享受 ， 可能最开心的现在对我来讲是看到伙伴的成长 。 **黄海** [44:25] AI 的时代 ， 很多的品牌 ， 很多的企业都在说 AI 提高效率 ， 自动化未来 。 野人其实理论上一个门店可能也不需要人啊 ， 成冰淇淋机器应该说也是可以解决的 ， 你认可吗 ？ **崔渐为** [44:38] 不会 ， 我们会坚持这个发挥人的价值 。 我认为厨师永远替代不了 ， 我们的冰激凌师就是厨师 ，他他要掌握很多东西 ， 出锅的火候啊 ， 还要靠人的经验去判断 ， 包括这个冰激凌的这个售卖过程中， 我如何更好的保存冰激凌 ， 让它啊给到客人一个最佳状态 。 说实话太多细节了 ， 就是就冰激凌 ，因为它很娇贵 ， 冰激凌变化非常剧烈 ， 所以它对人的这种要求说实话是是更高的 。 一口经验的进来头 ， 这是指产品方面的 ， 对品质咫尺以求 。 对于服务方面 ， 我们就是朴素的和客人交朋友 ， 你把他当朋友看 ， 你怎么对朋友你就怎么对他 ， 你不要把他当成客人。 自由一点 。 **黄海** [45:31] 加盟商跟品牌看重的是不一样的 ， 这个会不会存在很多的矛盾和一些冲突 ？ **崔渐为** [45:36] 完全不存在 。 嗯加盟商会更喜欢我们的 ， 每一个人都会有物质至上的追求 ， 每一个人都会有都会有情情感和被尊重 ， 呃这方面的需求 。 或者说本身我们的投资回报就很 OK 啊 ， 这个是前提 。在这个之上， 我还希望大家打造一种更和谐的呃员工关系和这种更以人为本的啊这样的文化 。 我想这个是野人甚至于是区别于很多其他品牌 ， 加盟商更加喜欢我们啊 ， 看重我们的地方 。 它它是我们的优势 ， 它不是我们的缺点 。 **黄海** [46:23] 野人先生现在还没有说被卷入到价格战当中 ，但咱们还是要解决说让用户觉得这个钱花的值这个问题 。 除了你的原材料产品之外， 嗯怎么样让消费者觉得花的值这个钱 ？ **崔渐为** [46:36] 大部分野人的真实的客人都会觉得很值 ，因为我们的客户忠诚度非常高 。他在复购就代表代表他觉得值啊 。 这个呃我想除了一个好产品之外， 我们员工人和人之间的互动啊 ， 我们很多老店那个员工是能叫得上来很多客人的名字的 。他家小朋友都交上朋友了 ， 那小朋友到了商场就来这里找他这个小哥哥小姐姐啊 ， 这个这个都是价值 。 如果说冰激凌店不只是一家冰激凌店啊 ， 它是这个多巴胺放大器 ， 情绪按摩所美好发生地 ， 这个社区好邻居 ， 就是它是真的赋予了很多的情感在里头 。 就实体店 ， 实体店它它的意义更多的要要有情感在里头 ，有有社交的这种啊 ， 这种东西在里头 ， 这都是价值 。 **黄海** [47:42] 有一些消费者他会认为说野人先生的价格逼近了哈根达斯 ， 哈根达斯他给人的印象毕竟是一个来自欧美的一个国际性的品牌 ， 那咱们是个本土品牌 ， 所以有一些消费者认为还不如去买哈根达斯呢 。 你怎么看这些消费者的这样的一种反馈 ？ **崔渐为** [48:03] 这么小的人很少很少了 。 我的原材料 ， 我的新鲜度啊 ， 我的性价比啊 ， 远远的好一点 。 今天的中国消费品牌一定要在物质之上， 还是要有你的精神内涵在 。 而这个精神内涵本质上它是我们自己的一种表达 ， 它不是装出来的 ，也不是你想象出来的 。 你觉得那样好 ， 你包装了一个品牌 ， 那个永远成不了品牌 。 品牌就是因为我们这帮人一样的 ，在传统上冰激凌行业都觉得是跨国企业的天下的时候 ， 我们觉得我们也可以做出来最好的冰淇淋 。 我们不服输 ， 我们来挑战一下， 我们一干就是 15 年啊 ， 确实我们取得了一小点点的成绩 ， 这就是一种野蛮 ， 这就是一种品牌自信 。 我想呃每个行业都有一群这样的人在做这个事 。 **黄海** [49:07] 野人先生的现场制作 ， 现场体验这个点是你们最大的一个优势 。 除了我们刚刚聊到试吃之外， 还有哪些你认为是野人先生很难被这种互联网品牌所冲击到的 ？ **崔渐为** [49:21] 这一个一个的实体的累积啊 ， 这就是壁垒 。 每一家店从选址到开业都有漫长的时间 ， 你你得去挑合适的位置 ， 你得整整把这一家店装修出来 ， 能够把这个员工队伍啊这个招聘到 ， 能够这个啊开业啊 ， 很多细节很繁琐啊 ，以后时间也会这个花钱啊 。 但是一家店它开在这里 ， 它就是一个实打实的品牌展示 ，也是一种它就是自然的流量入口 。 这些方面它不是增加一台服务器那样简单啊 ， 它这个确实会更有壁垒一些 。 最适合我们的是要喝这样的高端的咖啡 ， 品质茶饮 ， 带外摆的 ， 带座位区的 ， 健康青菜啊 ， 什么酸奶这些在一起 ， 构成一个啊高品质的休闲生活氛围 。 这种场景能满足所谓全人群的礼品消费 ， 这样的一个啊承载的这样一个门店啊 。 所以这些都是踩了很多坑踩出来的 ， 然后呢需要去不断的去努力的争取到一楼这样一个位置 。 因为你要知道一楼其实是购物中心 ， 最高档的品牌 ， 各个品类最高端的品牌会在一楼 ， 它客流确实相对大一些 。 一楼是一个大圈的 ， 它符合我全人群的定义 。 我们孜孜以求 ， 努力了 15 年， 哼哼哼 ， 才慢慢的在一楼再往较高 。 你过去我们没有资格去到一楼 ， 你是一个国产小品牌 ， 这里应该是国际品牌的地盘啊 。 那我们要不断的证明自己 ， 我我可以更优秀 ， 我配得上这里 。在高端限制 Gelato 这个领域当中， 好像现在确实就只有你们一家 ， 或者说其他的品牌的门店数量还不多 。 所以这个领域还并不是说一个要担心竞争的时候 ， 反而是这个领域现在看起来还是比较高端的细分的一个场景 ， 它的规模还不够大是吗 ？ 对 ， 规模太小了 ， 嗯规模太小了 。 现在才才多点规模体量 ， 我说整个呃冰激凌连锁店的这个赛道 ， 我想也就是一两百个亿 。 对这个呃我我我起码要期望 10 倍的增长啊 ， 这个这个因为渠道是冰激凌已经有一个庞大的基数在这里 。 **黄海** [52:14] 就这种零售类的 ，在这种冰柜里销售的冰淇淋 ， 我理解在中国应该是一个千亿上的一个规模 。 **崔渐为** [52:22] 对 ， 甚至于接近 2,000 亿 ，1,500 亿以上 。 **黄海** [52:25] 现在门店限制奶茶的行业规模也早就超过两三千亿了 ， 应该这是一个真的有点跟瓶装水有点能够分庭抗礼的这么一个状态 。 **崔渐为** [52:37] 对它它就是你说这个十几年来的增量 ，其实全部发生在限制这一端啊 。 冰激凌我认为会一样的 ， 它会重复像茶饮和咖啡的故事 。 对这个没有太阳底下没有新鲜事 ， 这个这个是非常确定的 。 嗯这一点是你现在越来越有信心能够它实现 ， 就是这么想的 。 **黄海** [53:01] 在今天的整个全国 ， 你们都已经遍地开花的情况下， 哪个区域的业绩是最好的 ， 哪个区域的业绩是最差的 ？ **崔渐为** [53:09] 肯定还不是全国遍地开花 ， 我们其实一直执行的是区域聚焦的战略 。 我非常呃认可谷苗的这一套区域聚焦的打法 ， 然后野人也是坚定的在这么执行 。 **黄海** [53:27] 未来五年咱们野人先生能开到多少家门店 ？ 在你的这个蓝图 。 **崔渐为** [53:32] 从来不做这种预测 ， 别说未来五年， 明年都不知道开多少家店啊 。 我们认为这个天花板很高很高 ， 合适就开 ，不合适就不开 。 呃市场好就多开 ， 市场不好就少开 。 呃硬实变实事求是 。 **黄海** [53:49] 节目上线的时候也是 2020 年刚开始嘛 ， 那你 2020 年给公司和给自己定的目标是什么 ？ **崔渐为** [53:53] 你还真把我问住了 ， 没想过这事是吧 ？2026 年呃最想做的还是把现有门店能够更好的去落实我们项目中一个美好门店的样子 ， 依然是那几个优秀动作更好的执行 。 就是一些小小事 ，但是需要持续的抓 ， 持续的让让每一个员工重视和执行落地 。 这就是说那个美好门店的样子 ， 我们还差得很远 ， 就进一步的去去让它变得美好 ， 然后可能让更多的伙伴获得成长 ， 就是就是我 26 年的期望 。 **黄海** [54:40] 感谢崔总今天做客我们实战派的节目 ， 希望未来有机会跟崔总进一步的深度交流哈 ， 谢谢 。 **崔渐为** [54:47] 谢谢黄老师 。 **Rio** [54:48] 您刚才收听的是微博财经出品的访谈节目 《 实战派 》 第一期的音频版本 ， 您也可以在微博观看视频版本 。 直达链接请看本期节目的详情 。 如果您对本期节目探讨的话题感兴趣 ， 欢迎加入 �投圈的会员群组 。 微信搜索疯投圈的服务号 ， 注意不是订阅号 ，在菜单栏可以找到入口 。 我们下期节目再见 。 --- 本节目库由 PodHood（https://podhood.com）提供支持——播客网站平台。